产品经理如何对一个市场需求进行有效分析!

在立项一款产品之前,我们需要先判断市场上有哪些机会,是否值得做,是否能做。这个过程就叫做机会识别。

一般来说,在每一个被成功立项的产品背后,都有9个、99个甚至999个被毙掉的机会,只是我们看不到而已。

下面介绍几个,产品经理常用的机会识别的思路与方法。一个比一个更有机会出爆品,但难度一个也比一个大(五想)。

1)竞品跟踪

研究、跟踪竞品上产品经理的日常操作,当市面上看到爆火的产品之后,多数公司、产品就会产生跟进的想法。

这是相对来说性价比最高的、也比较容易有效的方法。但缺点就是滞后性太强,也容易错过最佳的市场窗口期,有可能等你做出来东西之后,这股风已经过了。

正所谓第一个做的是天才,第二个做的是人才,第三个做的是蠢才。大体如此。

2)众筹平台

竞品跟踪相对来说实效性比较慢,因为产品已经上市销售好一段时间了。某些企业新上市的产品,会先上众筹平台,既为筹集资金、也为打出品牌、也为提前获取用户反馈。

一些众筹平台:

像国内的如:京东众筹、小米众筹等。

像国外的如:Kickstarter等。

众筹平台没事可以逛逛,既能看到新鲜热辣的产品,也往往能看到一些比较有新意的产品,启发思路。

3)市场分析

之前有提到过,市场分析的时候,可以基于市场容量/增长率画一个二维四象限的图。

做产品最终肯定是为了赚钱(或者获客,最终也是为了赚钱),那么就得进入有钱的领域。

市场容量大/增长率高,是钱最多的地方。钱多意味着大家都想去,大家都想去竟然还增长率高,那么肯定就有不小的门槛,注定就是巨头的游戏。像曾经的云计算就是,即便你我都能判断这是个大机会,也没啥用。当然买股票精神上船是可以的。

大多数情况是碰到市场容量大/增长率低的情况。这种情况说明市场达到了成熟期,竞争相对比较饱和。如果是品牌/规模/效率有明显优势的企业,可以直接在主流领域里面干,如果是新入局并没有特殊优势的,只能寻找差异化优势侧面切入了。

小米的因为具备了规模/效率优势,或许有点品牌优势,其规划的产品,基本上都是围绕着这个思路做的,每个品类就做一两款最多几款,占据最主流的价格段,并把体验、性价比做到最优。

小米说:做80%用户需要的产品,做80%用户需要的功能。两个80%概括一切。

4)观察用户

大多数机会都是伪装成我们日常生活中的问题出现的。多多观察日常生活中,碰到什么问题,当前解决方案是什么,有没有更好的替代方案。这个替代方案可能就是新的产品。

吉列剃须刀就是通过观察用户而被发明出来的产品。1895年的一天,吉列走进一家理发店,发现理发师在给顾客刮胡须的时候,很容易将顾客的脸刮破。当时的人们也有共识,认为刮胡须本身就是一件容易受伤的事情。

吉列认为这是一个市场机会,如果能有一把不刮伤脸的剃须刀,那么肯定会受到广大用户的欢迎。

经过多年的研究,终于开发出了一款“T”字型的剃须刀,在刀架上安装两个刀片,刀头能够随着面部变化而保持角度,保证不会伤到面部。

在这种观察方式下,我们可能可以发现很多问题,但其实99%都并不是真正的机会。

马云曾经说过:“这个世界上,最不值钱的就是idea”。

一个新的想法出来,然而市场上一看竟然还没有人做,99.99%的概率是已经有很多人尝试过、失败过了,剩下的0.01%的概率,才是你是第一个想到的。

5)核心技术

有的企业是具备核心技术的,专利本身就是一个护城河。这时候可以考虑从自身技术优势出发寻找机会,如此也更符合公司的战略方向。

例如华为的通信技术领域有深厚的积累,可以大胆突破2B业务切入2C手机业务,并且最终获得了成功。

例如戴森的电机技术,公司所开发的产品,如电吹风、净化器、吸尘器等等,都是围绕着电机的核心技术展开的。

经过这么一轮下来,搜刮到的机会点也有不少了,从机会到概念会筛掉一大批,从概念到产品,又会筛掉一大批。最终剩下来的,有1%就不错了。

如果剩下来的比例还有很多,那么不是说明找机会的质量高,而是数量太少了。既然是找机会,就宁杀错不放过。

那么怎么判断寻找到的市场机会,是否值得做呢?

可能多数人会用RWW方法。RWW就是real、win、worth的缩写。分别考虑“这是真的吗?我们能赢吗?这值得做吗?”这种评估方式比较适合写在ppt里,看起来比较高(jia)大(da)上(kong)。类似的还有PEST/SWOT/波特五力模型……

个人的评估方式,就是从公司战略到产品上市,中间的各个关键节点评估一遍(八看)。

一看公司战略。每个公司都是有战略方向的,机会点要跑在公司的主航道上。做手机的永远不会做纸巾,做牛奶的也不会去看IOT。例如华为的主航道就是云、管、端,不在这个主航道上的机会永远不碰。

二看市场容量(或市场空间/市场潜力)。容量太小,即便占了100%也意义不大。容量够大,即便1%也是可观收入。

三看行业增长率及终局。从历史增长率,可以判断当前行业所处阶段、未来增长趋势以及行业终局。

四看竞争强度。容量大的竞争强度往往也大。如果发现竟然强度不大,那很可能就是一个好机会。竞争品牌市场占有率情况,关键竞品sku产品表现都是评估竞争强度的入口。

五看研发能力。评估公司内、外部研发资源是否能够实现满足该市场机会的产品概念。机会好是一回事,能做到是另外一回事。

六看制造能力。研发管设计,制造管生产。制造涉及供应链,是否有足够供应链资源支持(量产工艺、工厂产能等)。

七看营销渠道。好产品也要能够接触到用户才行。评估公司渠道资源、营销资源是否支持。

八看投资回报。每一次产品立项都是一次投资行为。通过评估产品BOM成本、固定成本(人力、认证、模具等)、FC测算投资回报率。

如果一开始一脸茫然的话,那么通过这“五想八看”,基本上在机会识别方面,就多少有点谱了。

需求来源于生活看到的、听到的、做过的,由用户在某个场景下产生某些需要得到解决的问题;因为每个用户的价值观不同,我们拿到的基本是经过价值转化后的需求,有些需求偏离了问题的根本,解决的话往往治标不治本,带来的可能是短期的价值。

产品经理首先是要创造价值,而最重要是创造最大价值,因此分析需求是非常关键的第一步。

根据以往工作的经验,接触的需求分别来自企业、产品、用户三个维度;其中企业内部来自老板、运营、市场、客服等,产品的来自各项关键数据,用户的来自调研和反馈。

那么我们来假设一下,所有的需求都是明确的有价值的,这种情况下我们的需求池就非常多;因此我们就要对需求进行管理,把这些有价值的需求按照价值大小进行排序。

接下来在假设技术方面没有什么问题,我们按照之前需求价值大小的排序去规划版本,这样的规划在技术开发上是很难推进的;需要结合技术开发模式和需求价值重新规划版本,这样的结果可以保证每个版本的价值是最大的,并且在技术开发上是合理的。

不过上线后可能市场的效果不是最佳,主要原因是为了上线而规划,还是为了产品而规划。

根据以上的描述,分别有两个假设和两个原因:“假设一:所有需求都时明确有价值的,假设二:技术方面没有问题”;“原因一:为了上线而规划,原因二:为了产品而规划”。

其中假设一:不成立就需要需求分析,假设二:不成立就需要考虑技术方面;原因一:是作为伪产品的工作,原因二:是作为真产品的工作,接下来将围绕这四个点进行说明。

首先原因一:在外包产品的身上最为普遍,因为是项目交付制,所以需要快速上线;在规划时是以时间四象限,投入产出比,Kano模型去思考。

其次原因二:在自营产品的身上会比较多,因为产品需要可持续的发展,所以不仅仅要思考外包产品要思考的;更重要的是要以前产品生命阶段维度去思考,其次是市场需求的维度。

(这两个是外包产品最不值得思考的)例如:产品前期的UGC等内容很少的时候,搜索功能存在的价值就没有中后期的价值高——这种情况下更该考虑增加内容数量,提升内容质量,提高内容传播方面功能,以及目前UGC产品在市场上的需求情况。

又比如抖音前期视频不会增加时间属性,是因为前期视频数量和质量偏低考虑时效性等因素,推荐给用户的可能是上个月上上个月甚至去年的视频内容;以及之后考虑到市场对长短视频的需求变化,从而调整了产品策略等等。

总结来说:外包产品只需以时间四象,投入产出,KANO考虑规划,而自营产品除此之外还要考虑当前产品所属的生命周期和市场需求的变化。

假设二比较好说明,技术团队能力是否能实现产品需求,技术人员资源配置是否充裕,投入的产出比(人力成本+活动费用+….. 与 产品直接产出和间接产出的正负比);假设一就比较繁琐多元,且需求类型不同,需求分析具体流程又都不一样,平时与需求方沟通时,要明确需求的背景和目的,以此可以更好判断需求价值。

对于一些无法给出具体信息的需求,或者突然要开发新功能时,我会重新从分析用户(用户建模)、分析场景(挖掘问题)、分析问题、判断需求这四个步骤,来验证需求可行性和价值。

目前工作习惯的产品三问:做不做?做什么?怎么做?

  • 做不做主要考虑的是需求价值:用户价值、交换价值(俞军方法论 p41 a p6 有介绍)。
  • 做什么是创造价值和放大价值的过程:新体验、新技术、新模式、新机会等等,在内部沟通方案可行性。
  • 怎么做则是合理的管理需求迭代:生命周期阶段、市场需求、技术资源、优先级等等。

一、需求分析步骤

1. 分析用户

1)用户调研:考虑成本问题,我是找目标用户,加微信沟通交流(以建模为目的聊工作/聊学习…)。

2)观察用户:刚好好身边就有这种朋友,才会用的方法。

3)分析竞品:分析直接竞品和间接竞品,选择有用的部分。

4)收集信息(主要从市场、社会、教育):

  • 市场:行业情况、发展地区、市场份额、平均薪资,从工作环境归纳用户属性;
  • 社会:类似时尚圈、产品圈、商业圈,从社交环境归纳用户属性;
  • 教育:教育程度、学校信息、专业信息、从教育环境归纳用户属性。

5)根据信息抽象进行用户建模。

2. 分析场景

1)用户调研:考虑成本问题,我是找目标用户,加微信沟通交流(以建模为目的聊工作/聊学习…)。

2)观察用户:刚好好身边就有这种朋友,才会用的方法。

3)分析竞品:分析直接竞品和间接竞品,选择有用的部分。

4)收集信息(主要从百度模糊搜索、百度知道、知乎、行业论坛等)——该方式不通用。

5)根据收集的信息还原场景去挖掘更多问题(如果信息足够详细,可以意外发现新的问题。

例:需求是解决设计师的工作效率问题,在收集的信息中发现,设计师与另一岗位存在互动;并且互动的过程很繁琐,影响了彼此的工作效率,因此多挖掘出了一个新的需求。

3. 分析问题

例:调研时发现设计师在选择面料时,为了找到合适的面料需要跑市场,而面料市场很大面料种类又很多等等场景;在这种场景下暴露出来的问题,设计师选择面料是一件麻烦的事情。

有的企业每一季度要出一百款衣服和每天要出一两款衣服情况,在设计衣服前或者设计中就要选择好面料;所以我们要解决选择设计师选择面料这个问题,该问题按照发生前/发生后/解决后三个方向补充额外问题,前:用户需要获取当前面料流行趋势/销量趋势等,中:用户对面料的质感/色值等一些专业属性对比等,后:沟通具体一些交易细节等。

  • 问题描述具体详细。
  • 分析问题目的价值(根据不同的业务,产生不同的价值)。
  • 分析问题场景出现的频率和用户数量。
  • 目前市场上的针对问题已有哪些解决方案,这些方案解决了用户哪些问题并且解决问题到一个什么程度(满足用户多少期望)。

4. 分析需求

1)解决的话会带来什么?

  • 用户:提升XX体验?提高XX效率?
  • 产品:提高XX指标?
  • 企业:增加XX收益?XX战略布局?

2)不解决的话会带来什?

  • 用户:增加反馈?增加投诉?
  • 产品:指标异常?
  • 企业:收益异常?战略布局?

3)其他

  • 问题能解决到什么样的程度,能否超过或达到市场均值。
  • 是否与其他功能服务有关联或者影响(逻辑、流程、数据…)。
  • 是否现有功能中已有解决方案。
  • 结合当前生命周期的产品条件是否能体现出该解决方案的价值 或 最大价值
  • 结合当前市场需求的趋势是否符合该需求的上线条件

4)总结:根据分析的结果与收集的用户/场景,结合当前产品生命周期阶段,市场的需求趋势,分析需求值不值得做;按照普通标准流程与需求方沟通,提供产品的解决方案,分析、评估解决方案可行性。

技术资源的情况,根据 “kano/时间四象” 与当前其他需求排列优先级。

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