互联网产品经理如何做一款招标类需求产品？

距离上一篇文章已经过去了几个月，没有更新的原因是本人跳槽到新的公司，新东家依旧是互联网金融公司，所在团队也依旧是B端的产品团队，不过职位由项目经理转变为产品经理，接触的业务范围也基本涵盖了所有主流金融业务，难度更大，但是要趁年轻多多珍惜可以接受挑战的机会。

近期本人配合公司商务团队参加了一场投标，并作为讲标人为现场评委做述标及产品技术答疑，最后我们的团队在五家友商中成功中标该项目。

在推进项目成单的过程中，对于业务性和技术性较强的B端产品，仅靠商务销售团队与客户对接，完成项目投标非常困难，若团队没有配备单独的售前或解决方案岗位，或者是售前招标部门只负责标书制作不负责方案讲解，那么这部分工作就需要产品经理来承担。

本文介绍笔者在投标过程中配合商务团队的所做工作及投标后复盘，希望各位B端产品经理在后续遇到该种情况时，可以顺利配合商务团队为公司和团队争取项目合作机会。

一、投标流程概述

1. 招标阶段

当前的招投标模式主要根据招标方体量区分，体量较小或项目整体规模较小的客户会选择直接作为主体进行招标。

竞标、讲标、报价决策工作在客户现场进行，而体量大一些的客户或机构会选择代理投标公司进行统一管理招标工作，与前者相比更为标准和严格，但对于参与投标的厂商来讲大体流程没有较大区别。

招标文件的主要内容基本一致，包含招标项目名称、招标范围、需求概述、服务周期、项目实施地点、质量要求、最高投标价/最低投标价（部分可能不限价）、资格要求、售后服务要求等。

2. 投标准备

销售商务团队前期维系客户关系，了解相关客户情况及项目背景（一些较为大型的土木工程招标还会组织踏勘现场），在同内部产品确认参加投标后，会向招标方购买下载招标文件（部分也可能不收费）并缴纳相应的投标保证金，在规定时间内准备好盖有公章的招标文件、资质证明（文件数量一般由招标方定义）及一份资料U盘，邮寄到招标方或现场提交。

3. 投标团队

一般的投标团队要由商务层和产品技术层组成，商务层面需要负责维护客户关系、准备投标材料、协调内部人员帮助、组织现场会议、产品报价商议等。

产品层面负责分析客户需求，配合制作标书、制作讲标PPT，负责现场产品方案讲解、客户问题答疑等。

需要根据产品特点、项目规模做相应灵活的配备，若是项目规模较大、涉及产品模块过复杂，则需要多个部门，不同条线的产品经理，以及负责项目周期规划的项目经理配合共同完成投标工作。

4. 投标抽签

投标当天各家厂商的投标团队在规定时间到达现场，会有专门的接待人把团队带到相应的办公室等待，每个团队派出一人前往抽签室抽签，最后根据抽签的排名决定出场顺序。

5. 讲标及询价

由于B端产品的特有属性，每家厂商的产品特点优势及对应报价需要保密，所以会有单独的讲标室用于客户和厂商的一对一展示。这个过程中其他家厂商需在等待区等待，到达对应的顺序后，相应投标团队便可进入专门的讲标办公室进行讲标及报价商谈。

6. 中标/陪标

客户会结合自身需求、预算，对相应厂商的产品、品牌、报价、服务进行对比，结合标书中的评判标准进行打分，最后决定一家厂商作为项目供应商，其余厂商则成为陪标方。

二、产品需配合及注意事项

1. 讲标PPT准备

讲标是整个投标过程中最重要的环节，讲标人对于产品及客户需求的理解程度需要突出展示在PPT中，大部分的产品都会有自己的一套白皮书和普适的产品介绍PPT文档，各位产品经理需要在此基础上，结合客户标书对原有PPT进行调整。

比如以本人此次参加的投标为例，客户在标书中明确表示了甲方的项目进度安排，要求XX月前生产上线，那我们就可以在准备产品介绍的同时提前根据客户的需求范围拟定一份WBS放在PPT中给客户展示。

实际的企业B端产品在落地上线过程中经常会出现延期，但提前准备一个计划可以侧面告诉客户我们对本次项目很关注，并且我们的产品部署模式及迭代优化周期可以尽量满足其项目上线要求。

比如招标方会在标书中写明对于产品功能的优先级要求，在制作PPT时也要按照优先级去依次介绍，让客户对我方产品可以解决其痛点的印象更为深刻。

若投标前商务团队对于客户已做充分渗透，客户对我方企业情况也有足够了解，或者你所在的公司名气足够大，是行业龙头或是接近垄断，那请缩减你在PPT中对于公司资质方面的介绍篇幅。

2. 讲标人要求

讲标相较于日常的客户拜访、需求交流更为正式，所以团队选择的讲标人除了对产品有深刻理解外，必须要有相关演讲发言的能力或经验，着装也要正式一些，大型金融机构的项目招标一般都需要着正装打领带。

另外需要自己准备笔记本电脑并隐藏其他的客户信息，因为现场很可能会用你自己的电脑投屏展示，所以请在当天检查电脑情况和电池余量。

本次投标之所以选择本人（产品经理）担任讲标人，除了团队没有特定的售前解决方案岗位设立外，主要是领导认为产品经理对于产品的理解要优于商务团队。

加上我方产品涉及技术底层问题较多，比如客户服务器配置要求、网络端口配置、负载均衡方案、数据库技术相关等需要产品经理代替开发运维团队给客户讲解（如果你的产品涉及底层技术较多，而你又对技术层面一窍不通，那在讲标时请和领导申请开发资源做协助讲解）。

这里建议B端的产品经理比如SaaS、ERP方向的，可以多了解一些底层存储和网络知识，不需要精通。与C端产品不同，B端产品经理最好要了解一下自己的产品部署架构，以及程序需要跑在怎样的环境里。

3. 报价底线及价格战

报价相关的部分主要交给商务团队，部分投标可能包含两次报价，即所有厂商首轮讲标报价后在进行一次报价，一些为了争取机会的厂商可能会再次降低价格，但大部分投标都是直接报价然后议价。

这里需要产品经理注意的是，在参与投标前一定要在部门内和领导议定一个最低价，这个最低价要作为底牌。因为价格和预算往往是客户的首要考虑内容，在多家厂商竞争时，商务能力较差的团队可能在议价的过程中不得不漏出底牌，甚至漏出底裤，你会发现商务的报价越来越低，是原有报价的七折、五折、甚至三折，这也就是我们俗称的价格战。

对于销售团队，他们的利润和收入主要在于项目成交额的提成，所以只要能把产品卖出去他们就有收益。但是作为产品部门来讲，我们要考虑人力成本和后续的项目交付及运维成本，当报价低于我们产品组设定的最低价，这个项目就有可能是亏本在做，这时你就要考虑一下这个项目是否有必要一定要拿下了。

如果最后你守住了底线，但是因为友商比我们报了更低的价格而失去了合作机会，请不要对此感到抱歉，这不是产品设计层面的错误，而是我们在对团队和产品成本负责。当然也会有一些重点客户、重点项目是我们不惜成本也要拿下的，那就请忽略价格因素。

4. 产品营销策略

那面对商务层面经常会发生的价格战，我们作为产品经理又能做些什么呢？这里可以提供一些思路给大家参考。

1）准备免费赠送产品模块

• 准备一个或几个成熟小模块免费赠送给客户，已经成熟的产品模块缺少迭代需求和运维成本，可以在推进中标的基础上保证成本；
• 准备正在开发中的新产品、新模块免费给客户试用，不仅满足了客户的尝鲜体验，也为产品增加了标准测试客户案例。

2）给予更全面及时的项目实施和售后服务

给客户分配专门的技术经理、产品经理、运维经理、项目经理对接整个项目，让客户感受到我们是专门在为他们服务。

3）初期报价折扣，日后续费加价

第一年报一个较低的价格，明年开始增加续费使用成本，前提是你的产品必须能达成足够的用户留存，并且你的产品是续费制而不是买断制。

4）临时增加项目规模，再统一打折

根据客户的需求准备其他可以推荐购买的产品或模块，然后和原有招标产品一起打折扣，利润降低但是合同收入金额更高，这种情况适用于预算充足的大体量客户。

一、什么品牌战略？

首先，“品牌是什么？”

各位真·大师都有自己的解释，并没有说哪个就是绝对权威。

我个人喜欢用“品牌是企业在用户心智中的印象总和”来描述。这个说法中，最接近的词也许是声誉。

品牌带给企业的价值毋庸置疑，之前我在《流量时代，忽视品牌就是失去未来》一文中也详细展开过。

B2B企业的品牌能够让客户产生信任感、减少沟通的时间，带来溢价……

我常常会举的例子是“CIO们认为采购IBM的产品不会被炒掉”。这大概就是因为IBM品牌代表的稳定可靠、技术领先已经深入人心。

B2B行业的决策特点也决定了，要在客户心智中留下独特的印象只砸广告没用，也不是有个超级符号，创始人IP就能短期实现。

需要跟随客户需求，在互动体验中，扎扎实实地提供产品与服务。

如果用马斯洛需求理论对应品牌的发展，从认识——认知——认同的阶段大致是这样的。

企业从最开始有名称、logo等品牌形象到顶部实现企业的使命，是逐渐的形成过程。每个阶段品牌带来的价值自然也不同，越到上面，品牌力就越强。

熟悉马斯洛需求理论的读者也都知道，从基本需求过渡到更高需求可以跳跃式上升，也可以同时经历几个过程。品牌构建过程中也一样。比如企业一开始就通过独特的服务帮助客户成功，无需有精美的logo，当然也是可以的。

不过，也并不是每个企业都有宏大长远的目标。但如果想品牌能驱动业务增长，仅仅靠把资源放在认识+认知这两阶段还远远不够。

可以这么说，企业的愿景与使命是品牌的终极目标，而实现的过程就是战略的规划。

二、品牌传播战略、企业战略、营销战略啥关系？

战略简单来说就是站在未来看现在怎么走。

咨询公司擅长的战略，就是通过市场洞察研究，行业发展，结合企业内部的生产、销售、供应链、组织规划等制定发展路径。

因此我们说的企业战略是业务战略，其中应该包含品牌的发展规划；市场营销战略是从市场、客户的角度实现目标的方式；品牌传播战略是规划内外部信息触达广义客户的计划。

企业战略：偏重于业务发展规划，最重要的是产品规划、销售、组织、财务计划等等。其中也包含部分营销、品牌传播的计划，共同完成最终的目标。

营销战略：通过产品GTM（go to market）、商机挖掘、市场活动、内容营销等方法，推进实现整体业务目标。很多时候，营销也不完全为了品牌的构建，也需要考虑短期的效果目标。

品牌传播战略：既对外，也对内。通过公关、广告、互动等多种形式将企业形象、产品及服务、社会责任的传播（很多公司没有专门的品牌部门，费用也少，统一由营销部门来管理品牌与营销职能，可以把两部分的内容合并）。

品牌战略可以说是三者中间的那部分，集合了业务、营销与传播。

三、规划前先明确目标

但品牌战略又和上面的三者有不同的角度，一个是站在企业自身的发展角度，一个是站在目标客户的角度。

通俗来说就是“品牌是客户认为是怎样，而不是我们自己觉得是怎样”。业务方向、市场战略可以很多，但品牌战略需要聚焦，否则无法被记住。

但是在这之前，企业先要自问几个灵魂拷问：

1. 我们是什么行业/品类（Where）；
2. 我们有哪些核心能力、技术（What）；
3. 我么能提供哪些独特的产品、服务（How）；
4. 我们的目标客户是谁（Whom）；
5. 带来了什么价值（Why）。

这些问题形成了企业的价值主张描述（value proposition) 。

但说这么多，客户肯定记不住。那么选择五个方面中有优势的那个角度，并尽量聚焦。简单来说，还是找到自己的特长。

举例来说说，知名公司的定位实际上就是从这五个方向选择了最优势的那一个。

1. 以“我代表这个行业”定义品牌。比如 salesforce，股票代码就为CRM，把自己定义为品类，也真是够牛的。
2. 以“我提供优质的产品和服务”定义品牌。大部分企业都是强调自己的产品和服务的独特之处。好处是比较容易表达，不好的地方是同质化严重，不容易显示独特性。
3. 以“我们做事的方式”定义品牌。各类咨询以及服务类公司，比如麦肯锡之类，用专业的态度和方法来定位自己。
4. 以“我们与谁为伍”定义品牌。比如被salesforce收购的Tablelue ，他们的定位是“这是一款为仅仅是好奇、喜欢或想查看和理解数据的人准备的软件”。很容易让客户对号入座，精准触达目标客户。
5. 以“我有一个使命”定义品牌。一般都是大公司，比如IBM，引领科技进步，共建智慧地球等。不用说其他的，就很厉害。

定位不一定是一句slogan，能说清楚就好。当然越简短精炼越能让人记住。

把自己的独特之处通过各个触点传播，让客户有深刻的印象。当主动想了解更多的时候，趁势详细展开，深入阐述。

四、品牌战略是实现路径

不少企业做品牌是顺应流行趋势，盲目跟随。这样没有体系的东一下西一下，钱是花了，品牌力不太可能建立起来。

比较有效的方法自然是从顶层的目标出发，以目标为驱动，再做战略规划以及战术落地。

但正如前面说的，品牌与公司的销售、产品、市场营销、甚至人力资源团队都相关，所以需要跨团队的协作。这事儿还必须CEO来牵头。

为了大家有个基本的认识，我虚构了一家物联网企业的品牌战略路径图。

愿景是5-10年的发展目标，使命是创始人创立企业的初衷。

价值主张根据企业的发展，每隔几年根据业务和产品发展、市场环境、竞争态势做一些调整。

具体的战略分解把目标从公司层面落实到各个部门的目标中。

年度计划和季度计划是具体的落地方案。

这样规划的好处是所有的团队力往一处使，战略指导执行，系统推进。但是难度肯定是有，虚拟团队，需要有极强的原则作为牵引。这个原则，就是我们说的企业的价值观（不具体展开了，以后专门说）。

如果把品牌当成宝藏，那么品牌战略就是寻宝图，而价值观就是指南针。

五、品牌策划、Campaign都是战略落地的方法

说明白了战略之后，我们说说落地。

市场人都知道的Campaign就是实现某个传播目标而规划的一系列活动，需要细化到传达什么主题、活动的形式、执行roadmap……通常也需要跨部门协作，但是和品牌战略不完全等同，仅是一个“小目标”。

品牌策划则往往是提炼定位的描述、设计企业形象（VI），并对外传播。一般来说，企业会请广告公司来做这一部分的工作。

广告公司在提案的时候也会了解一些企业的基本情况，如果企业的价值主张和定位非常清晰，那么输出的策划也需要与整体的战略一致。

说到这，就不得不提一句同做品牌相关业务，广告公司和咨询公司的不同。

广告公司的业务重点是创意，有些也做投放。因此前期的品牌调研和战略是辅助，此项也未必收费或者不高（有大师的那些会开天价）。

大部分广告公司面对的决策人是企业CMO, 一般的做法是提供多个提案供选择。如果恰好是和品牌目标一致，那么皆大欢喜。如果企业自己也没想法，那广告公司就很悲催……

咨询公司主要面对的决策人是CEO、COO。擅长从市场、竞争、未来趋势等来看企业现在的发展，对于业务更重视，擅长第三方和整体的角度，特长是战略规划。但是具体到设计品牌形象、策划Campaign又是不在行。

因此理想的方法是咨询顾问前期的战略梳理（地图的绘制）。广告公司的品牌形象以及策划执行（当地攻略宝典等）。

我想，拿着地图和攻略、还有指南针找到宝藏的机会会大很多很多。

好啦，战略的话题有点大，也蛮难的，这次先暂时说到这。最后，增加了内容要点和推荐书籍，希望对大家有用。

文章要点与精髓：

1. 品牌是全公司的事，CEO工程。
2. 品牌是客户怎么看，不是企业自己觉得。
3. 品牌建设没有捷径，砸钱都不行。
4. 品牌战略不等于品牌形象工程。
5. 品牌战略是地图，使命价值观是指南针。