互联网产品竞争分析方法论

竞品分析根据产品阶段的不同侧重点也会有很大的不同。而且,根据你本身职位职责的不同也会有很大的不同。但总的来看,竞品分析多集中在两个阶段:第一阶段是立项前,此阶段的竞品分析更倾向于竞品商业分析;第二阶段是项目确定需进行具体的产品策划设计,此阶段的竞品分析更倾向于产品功能分析。当然,除此之外,我们其实还可以关注产品生命衰落期的竞品分析,此时此刻你可以关注竞品是如何死的或者如何让垂死的产品复活。

一、立项前的竞品分析

立项前的竞品分析更多的是停留在商业层面上的,所以我们也可以称之为商业分析。商业分析一般关注的是行业的数据、发展和前景,比如行业的市场整体规模、行业内大佬的市场份额、行业的用户群体细分、行业的市场饱和程度、行业的发展前景等。更多的是为项目寻找到一个立脚点,说明项目本身的可行性。

关于立项前的竞品分析,可以参考一下Nielsen所做的51的分析。虽然这份报告并不完全是竞品分析,但整体的思路大概是如此的。

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二、项目确定后的竞品分析

项目确定后的竞品分析,关注的更多是功能本身。先是从小到大的收集,再是从大至小的整理,最后是着力于某一个或者两个核心功能点。关于核心功能点的确立一般有两种确认的方式:一种是从大家都有的现功能点中提取1-2个核心的功能点,然后着力在这1-2个功能点上深钻细研;另一种是逃离大家都有的现功能点,重新开辟出全新的功能体验,寻找所谓差异化之路。两者之间并没有对错。但相对而言,个人感觉前者保险,后者冒险。不过冒险也并不见得是件坏事,如果冒险对头,说不定就抓到了大金矿。

针对项目确定后的竞品分析,我想主要应该这么去进行。

1、 找对象

既然是竞品分析,既然不是个人的独舞,需要找到一家或者几家或同类或不同类的产品进行分析。不然,也就无所谓竞不竞了。

关于找对象只简单说一下个人的想法:对象更应该找门当户对的。只有门当户对的对你的产品本身才更具指导意义。如果你找的都是业界大佬,一般情况下都对你的指导意见不会太大。因为业界大佬的资源不是一般小公司所具备的。所以即便你真的能把他分析的无比透彻,很多时候你也无法把这些方案落地。当然,也不是说不去关注大佬们,既然能够做大势必是有很多值得我们学习的地方,但只是想说在竞品分析时不要把大佬们放在核心的竞品上。

2、分析体验调研齐头并进

找到对象之后,就可以开始进行竞品的分析了。

一般来说,竞品分析可以通过以下这三种方法进行:分析、体验、调研。

分析

分析主要就是针对你现阶段手头上所收集的整理的数据进行分门别类的观察对比,从而更深刻的去认识自己以及对方的问题点。比如你可以去微博上以关键字的形式去搜索对手相关的微博量,从中将所有微博信息分门别类,比如咨询、投诉、活动、表扬等,从中去分析对手现阶段产品运营阶段所存在的问题或者亮点。

体验

体验则是最直接的使用对手的产品,通过系统的有效的体验方法去了解和认识竞争对手。这里的体验不是盲目的主观的,更多的是使用公认的统用的一些体验方法和原则进行。只有这样才能够有效。否则,你的体验只能是个人主观的喜恶。

同时,体验可以在分析和调研的基础上进行,三者之间完全可以相互辅助和支持,同时也能够较好的较客观的反映问题本身。

调研

这里的调研可以是简单的调研,也可以是系统化的调研。

所谓简单的调研就是直接用QQ或者什么即时通讯之类的联系一批用户,通过即时消息的方式了解用户现阶段使用竞争对手时的亮点问题点等。

系统化的调研则是需要通过一对一访谈、群访、电话访谈、问卷调查等综合的方式进行的,当然这里需要根据自己的实际情况而进行。一对一访谈更多的是做为定性的调查,了解用户对产品的行为、动机和带来的影响,它实际上不具备数据统计意义。群访实际上也不具备统计意义,更多时候应用于开拓产品思路以及寻找更好的Idea。关于电话和问卷一般情况下是通过前面所说的定性分析的验证,因为电话和问卷调查一般用户样本规模较大,具备统计数据上的意义。

这三者在实际操作中最好能够综合在一起使用,否则很难真正的去认识到用户的需求,无法真正的为自己的产品提供参考。

三、产品衰落期的竞品分析

关于产品衰落期的竞品分析,其实是个伪概念。其实就是去多看看那些已经死去的或者垂死挣扎的产品的失败原因,这样可以更好的告诫自己以后少走弯路。

当然,也有一些经历衰落期的产品通过不断的转变优化从而让自己起死回生的,这样的案例更值得我们去学习和研究。

1,竞品分析

竞品分析(Competitive Analysis)一词最早源于经济学领域。市场营销和战略管理方面的竞品分析是指对现有的或潜在的竞争产品的优势和劣势进行评价。这个分析提供了制定产品战略的依据,将竞品分析获得的相关竞品特征整合到有效的产品战略制定、实施、监控和调整的框架当中来。(来自维基百科)

通过google、百度搜索关键词“竞品分析”,绝大多数页面所提到的竞品分析来自用户体验行业,可见竞品分析在本行业已经得到了很大的应用,从另一个侧面也体现出其重要性和应用的普遍性。

在用户体验行业,竞品分析已经不局限于竞争产品的分析,而是更加倾向于同类产品的分析,特别是当具体到进行产品交互界面、视觉表现方面的分析的时候。

在《IDEO的51张创新方法卡片》 (IDEO Method Cards)(IDEO’s Human Factors team)中提到了“Competitive Product Survey”(竞品调查)方法。从以下描述对竞品分析的概念可见一斑。

如何做:收集、比较和进行产品特性评估。

为什么做:这是一种确定功能需求、绩效标准和其他基准的非常有用的方法。

例如:为了研发一种新的软饮料,IDEO设计组调查了竞品的功能和形状特征。

如要深挖竞品分析的理论基础,我们可以参见博文《设计中基于人类学的田野调查与比较研究法—浅谈用研与竞品分析方法之理论基础》,其中提到竞品分析的理论基础为人类学中的“比较研究法”。

比较研究法一般分三个步骤:

1)找出同类现象或事物;

2)按照比较的目的将同类现象或事物编组作表;

3)根据比较结果作进一步分析。

竞品分析则是对所研发产品的同类型产品进行分析讨论,并给出类比归纳的分析结果,用以了解现有产品的相关信息,从而借鉴于研发产品中。诚如天行在文章中所归纳的,可以认为“竞品分析”应该有如下这样的步骤:

1)设定分析目标——竞争对手/同类产品;

2)将同类功能模块或交互、外观细节编组作表;

3)根据比较结果作进一步分析。

2,竞品分析的框架

从上述竞品分析的步骤我们可以看出,竞品分析包含了三部分内容:竞品、分析维度和分析准则。

(1)竞品选择

竞品选择的范围我们并不局限于具有直接竞争关系的产品,以iPad版即时通讯应用为例,除了QQ、MSN等产品以外,我们还需要选择一些国外的产品如IM+、AIM、IMO等优秀且受众群体较大的产品。

就数量而言,我们可以选择较为优秀的产品进行分析,而不需要贪大求全选择所有的竞品。在《How_to_Conduct_and_Prepare_a_Competitive_Analysis》一文中解答了“是否需要选择所有的竞品进行分析”的问题,文中提到根据80/20原则(80/20 rule),我们只需要密切关注20%的竞品即可。

(2)分析维度

通常我们进行竞品分析,可能会从以下几个维度进行对比分析:战略定位、盈利模式、用户群体、产品功能、产品界面(交互方式、视觉表现)等。

竞品分析是每一个互联网从业人员都需要做的一项基本工作,不同的职能区分,侧重点会不一样。如运营人员可能更加侧重产品的战略定位、盈利模式、推广方式,产品策划人员更侧重于产品定位、目标用户、产品功能。交互设计师更侧重于产品界面、具体的交互形式。当然这些维度是有机联系的,断然不可以孤立对待。

(3)分析准则

拿交互设计的竞品分析来说,我们需要参照“可用性准则”来进行分析,可用性准则有很多不同版本, 当前较为常用的10项可用性准则为:1,一致性和标准性;2,通过有效的反馈信息提供显著的系统状态;3,方便快捷的使用;4,预防出错;5,协助用户认识,分析和改正错误;6,识别而不是回忆;7,符合用户的真实世界;8,用户自由控制权;9,美观,精简的设计;10,帮助和说明。 (具体出处忘记了,好像是Jakob Nielsen的,求解答)

3,竞品分析的内容

竞品分析的内容包含两部分:竞品各个维度下的特性罗列以及分析评价。

(1)特性罗列

以产品功能维度而言,我们需要将竞品A具体哪些功能、竞品B具有哪些功能一一呈现。这一部分是竞品分析的基础,或者称之为分析评价的对象。

(2)分析评价

以交互设计的竞品分析为例,依照一定的可用性评价指标,对界面布局、交互方式、动画效果等进行分析评价。

在李幸的博文《关于竞品分析》中提到了竞品分析评价有两个方面:客观和主观,这种提法对竞品分析的分析评价有很大的指导意义,或许我们在分析评价时已混在一起。客观评价可以产生通常我们说到的数据,形式可以是很简单的“是/否”、“有/无”、“√或×”评估法;或者是评分法,即依据不同的评测标准对竞品打分;亦可以是描述法,将特性以比较的形式描述出来。(各形式的具体叙述参见博文链接)(未找到原文链接)

是基于客观的评价指标进行客观的评价,还是基于个人经验和主观体验进行评价呢?这两种方式需要区别呈现。如果通篇都是交互设计师个人的主观评价,可能受限于自己的专业素养,难免会出现评价失准,得不到阅读者的认同。建议采用的方式为明确地将分析评价分为两栏,一栏客观描述,一栏主观评价,这样主观评价可以作为客观描述的一个补充。通常孤立地从操作体验上很难评判哪种交互方式更好,因为还涉及到一些产品层面的考虑。故我们可以另起一栏来交代交互设计师所建议的处理方式,并说明理由。这一点对于竞品分析而言也至关重要。

延伸开来说,竞品分析是产品创新的基础,而不是枷锁。并不是竞品有的我们就得有,也并不是竞品没有的我们就一定没有。恰恰应该是从我们的产品定位出发,在对竞品的分析中来明确我们需要做的、能做的以及如何做。

4,竞品分析的阶段

在胡晓(@胡晓-交互设计)的博文《怎么样撰写竞品分析文档》中提到:竞品分析属于策略文档,做竞品分析之前,需要先明确目的。无论是为了对战略有个整体的把握还是为了瞄准某一具体设计问题(为战略或设计提供依据),都需要估计一下它将如何整合到整个产品研发过程中、并明确它们的使命。

文中还提到了竞品分析的4个阶段:(1)用户研究阶段。将竞品分析作为即将形成的用户需求文档(如人物角色)的参考。(2)概念模型或内容模型阶段。基于竞品分析构架模型,这个阶段的竞品分析倾向于功能分析、逻辑框架。(3)设计阶段(即高保真原型图、设计效果图)。竞品分析针对非常具体的设计问题,将其当作设计的源泉,并以此作为设计的依据。(4)可用性测试。主要是针对某一具体功能、问题做深入的对比,以此作为可用性测试结果的佐证。

对于上文的陈述,个人对部分并不赞同。我们主张在产品研发之初进行详尽的竞品分析,并形成竞品分析文档。深入的竞品分析文档可以作为产品组各职能成员沟通的基础,让大家在产品认识上达成更广泛的共识,更加有利于产品研发。

此外关于竞品分析文档我有如下构想。竞品分析作为一种产品研发过程中的常用且常规手段,实践过程中产品项目组不同职能人员都会输入一份竞品分析文档,如产品策划会做一份竞品分析、运营人员会做一份竞品分析、交互设计师和视觉设计师也会做一份竞品分析。但在以前的项目当中,会出现这样一个问题,交互设计师做的竞品分析文档其他的产品人员并未认真阅读,产品策划做的竞品分析、运营人员做的竞品分析都没有及时发与其他项目组成员传阅,以至于大家散兵游勇,各自为阵,让竞品分析的功用没有得到很好的体现。典型的问题是大家片面地站在各自的职能立场,在某些点上争论不休,达不成统一认识。

可否形成一个立体的竞品分析文档。即在横向方面,将不同职能人员的竞品分析整合为一个有机统一的文档进行维护,可组织项目组成员对竞品分析文档进行批注,然后再一起讨论,最终形成的文档将作为全项目组成员的一切思考的基础。(有机统一的文档是指竞品的分析并不是孤立的基于某一维度,而是整合用户体验、产品定位、运营层面的综合考虑。)同时纵向方面,竞品分析文档是不断动态迭代的。随着对产品理解的不断深入、或竞品改版等因素的影响以及迎合产品阶段的特性,我们需要对文档不断地进行补充和完善。

5,竞品分析的度

诚如胡晓在博文中所言,“其实竞品分析可以做得更细,但是必须根据做此分析的动机、需求出发,清晰自己的目标,来判定做怎么样详细的一个竞品分析文档。因为在竞品分析上面可花费的时间是无止境的、越详细越消耗时间,合理即可。”

当前公司所倡导的量化竞品分析,实质上是指全面、深入、细致的竞品分析,旨在督促交互设计师在产品设计过程中更加深入的了解竞品,进而很好地将一些结论内化到自身的产品设计当中来。

细致的竞品分析是一项较花时间的工作,据实际经验估计,一份详细的交互设计竞品分析,需要花费一个周的工作日。故根据不同的项目大小,可以选择适当的竞品分析程度。(竞品分析程度取决于竞品数量、所选维度及评测标准的细化程度。)

一、从【人】的方面发现竞争对手

总在挖你墙角的那些企业,或者你的员工离职后去得最多的企业,他们一定是你的竞争对手。说明你们之间的资源有相似性,你们在抢夺同一个类型的人力资源。

从争夺顾客资源的角度找到竞争对手,包括顾客的时间资源、预算资源、身体资源等。现在是一个互联网信息爆炸的时代,网络游戏、微博、微信、各种客户端APP都在抢夺用户的碎片化时间,他们之间互为竞争关系。对大多数人来说钱包是有限的,所以每年电商双11活动实际上就是一个抢钱的游戏。还有胃属于人的身体资源,喝多了可乐则没办法喝啤酒。

二、从【货】的方面发现竞争对手

l 销售同品类商品或服务的为直接竞争对手,这是最大众化意义上的竞争对手,大家常说的同业竞争就是这个意思,也是狭义的竞争对手。耐克和阿迪达斯,肯德基和麦当劳,百事可乐和可口可乐无不是经典的竞争对手。

l 销售扩大品类的商品或服务,也就是非同品类但是属于可替代,这也构成竞争关系。休闲服的同品类竞争对手是休闲服,它的可替代竞争对手是体育运动服饰,甚至正装等。再比如柯达的同品类竞争对手是富士,扩大品类的竞争对手是数码相机公司。

l 销售互补品类的商品或服务,互补商品指两种产品之间互相依赖,形成互利关系。例如牙刷和牙膏,照相机和胶卷,汽车行业和中石油、中石化都形成互补关系。一般意义的互补商品间不形成竞争关系,但是如果你是生产电动汽车的公司,加油站就是你的隐形竞争对手。如果你是生产数码相机的公司,那么胶卷行业就是你的竞争对手。

三、从【场】的方面发现竞争对手

主要指卖场商业资源的竞争,如果想开一个服装专卖店,在拓展寻找店铺位置的时候,其他服装品牌、电器手机专卖、餐饮企业、银行等都是你的竞争对手,因为你看重的地方对方也很可能中意,形成了对资源占有的竞争关系。如果想在百货商场的共享空间搞一场大型特价促销活动,那商场内所有品牌可能都是你的竞争对手,因为大家都有促销的需求,对需要利用共享空间做促销。

四、从【财】的方面发现竞争对手

1. 营销资源的竞争,如果想做广告,在同时段、同一媒介准备打广告的其他企业就是你的竞争对手。

2. 生产资源的竞争,争夺同一类生产资源的企业间形成竞争关系,如星巴克和所有以咖啡为生产原料的厂家都是竞争关系。

3. 物流资源的竞争,这一点在每年的春节和这两年的双十一尤其明显,为了顺利发货,各大厂商使出了浑身解数。

对一个企业来说,找到竞争对手不难,找准竞争对手不容易。竞争对手的界定有如下几方面的特点:

1. 竞争对手形式呈现多样性,包括直接竞争、间接竞争、替代竞争等。

2. 竞争对手具有地域性,同一个公司在不同的地区竞争对手很可能是不一样的,所以竞争对手管理需要差异化。包括全球性竞争、全国性竞争、区域性竞争、渠道通路内竞争等。渠道通路的竞争,例如在超市里面方便面的直接竞争对手是其它方便面,在学校方便面的竞争对手就是食堂和餐厅。

3. 竞争对手非唯一性,对销售部来说同业竞争就是最大的竞争对手,对市场部来说抢夺营销资源的都是竞争对手,对生产部来说就抢夺生产资源的都是竞争对手,HR和其它抢夺人力资源的公司也都是竞争关系。

4. 竞争对手具有变化性,现在的竞争对手是A,未来的竞争对手可能是B,是否能及时发现潜在竞争对手也很关键。

当然,如果用上面的方法分析下来,我发现全世界都是我们的竞争对手?所以我们要找到那些最关键的竞争对手,不一定是最大的,但是一定是最具有相似性的竞争者。

很多小公司经常犯这种错误,公司刚一成立就把业内最大企业列为核心竞争对手。从战略上可以这样,但战术上绝对不可以,否则会很受伤。

核心竞争对手的可以利用竞争对手评估表来判断,如图所示。此图采用了排名制方式,根据相似性进行排名,也可以用打分制来评估。这个评估分为战略和战术两个层面,战术部分以营运部举例。图中显示战略层面最大竞争对手是企业D,营运部最大竞争对手是品牌C。

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