产品经理如何与每个团队有效沟通

最近,老板给产品团队又新增了一个UI设计和一个测试人员,全职接入产品组,全面配合产品工作,把控产品质量,由原来的配合工作,转变为由我直接负责带队,目的是精简组织结构,提高产品效率,加快研发速度,保证在年底配合运营、市场,冲击今年最后的指标。

以前我只负责对接技术,各岗位分工明确,而现在需要对接的不止技术,还有运营、市场,更有自己部门下的产品、测试、UI。一个月下来,心里感触颇多,原来一直以单打独斗(出原型、梳理逻辑、测试用例)为行事基础,然后自己不断进步,现在则是要将工作分清,带领部门不断进步。

今天呢,我就和大家分享一下带团队的心得。

产品经理共性的岗位职责

在招聘网站上,几乎可以发现,除了一些必要的条件外,在每个细分的岗位中都会加上比较类似的几句话:

  • 能自我驱动,自我规划管理,有较强责任心,较强的目标意识—自我管理
  • 有项目管理经验,团队精神,团队管理能力—团队管理
  • 充满激情,注重细节,善于沟通,严谨的态度,能承受压力—工作管理

通过总结,我们不难发现,产品经理在不同的岗位上,除了专业的知识,还必须在自我管理、团队管理和工作管理上有很高的认知。

自我管理是一个人内在驱动力,只要能够意识到,并长期坚持便能上进。专业知识是可以后天快速学到的,而我们经常说的人人都是产品经理,说到底就是这些产品经理的本质是相同的,而且相通的,不管什么类型的产品经理,走到一定程度上,都将回归到本质上去,如果你是这样一类人,你便能做产品经理。

团队管理,则是需要在日常中不断积累、磨合,在每次实践中不断提升的能力,首先与人的天性有关,有人天生有领导力,能聚合大众,但绝大多数人,都是通过后天,逐步获取这种能力,从而走上管理岗位。

在产品上想要不断突破晋升,要么天赋极佳,设计功能标新立异;要么非常幸运,所在产品组一炮走红,自身水涨船高;最后天资一般,所负责的产品一般,另外还有同岗位的竞争,你需要做的就是真心实意为产品付出。

下面请看。

为什么我会带领团队?

上周五,老板找我谈话说,想要成立产品部,这次是真正意义上的产品独立,而且会当众公布,因为之前都是Boss+运营总监把控整个产品。他说:“原本是不打算成立产品部的,而是打算已运营为主,驱动产品,但后来发现从产品出发可以更加实际,这是你带给我们的结果;其次,你有8分潜力,却使出了9分的努力,多出的1分就是成长。所以我希望产品做的更好,以冲击下个目标”。

听到这里,我觉得也是一定程度上的认可吧!但也意味着更多的责任,因为这一次我又要踏入一个未知的领域,一个需要自己探索的领域。

  1. 做产品得耐得住寂寞。半年前,来到公司,还曾因为没有人带而郁郁寡欢,不仅没日没夜的加班,还要兼顾各个流程,因为当时连一杆顺手的枪都没有,不少人加入团队,待了一段时间,又走了,连做产品的都是一样,很长时间都是我一人兼顾多人的工作,因为我知道有人比我更寂寞,所以更需要坚持。
  2. 不忘初心,方得始终。这是我印在工牌上的文字,时刻提醒我要记得自己做产品最初的目的,这也是我坚持下来的动力。很多人因为钱而离开,很多人因为公司离开,等等这些,我们做着做着就会忘记使命。你说我曾经动摇过么,是的!我也动摇过,在工作半年左右的时候,因为一些偶然的聊天,有人给我开了当前工资的两倍多,问我去不去,但最终没有去,因为我觉得自己还不够好。
  3. 做产品不再为自己。我是社会主义一块砖,哪里需要哪里搬,自从做了产品,不再仅仅去考虑自己的事情,而是要综合多方面的因素,来下定结论,这是被逼出来的而不是我自己想要这样的。就这么来说,你做出来的产品是给用户用的,不是给你的boss、你的同事,乃至你自己用的。曾经我陷入过被同事“绑架”的地步,会优先做他们提出来的需求,结果在上线的时候反馈并不良好。

我是如何带团队的?

在没有来互联网做产品前,我也带过团队,少的时候有3人,多得时候有10多人,但那个时候是有头衔没实权的那种,更多是以组织人员、协调资源为主,日常就是传递资料,与相关人员沟通收集有用信息。

但是到了互联网这一块,这点根本行不通了,因为对于某一种未知情况,所有人都不太清楚怎么处理,这就需要你带着团队往前走,需要你确定方向,需要你做每一个决策。与你配合的同事有经验还好,但可能会有冲突;与你配合同事没有经验,也还好,不过需要更多的时间。真正能和你配合天衣无缝的——没有,所有的团队都是慢慢打磨出来的,需要人员不断的流入和流出,最终才能形成铁板。

1、提前做足功课

当你成为团队负责人的时候,你便要有更多的知识,了解每一个人都应该做什么,知道他们的岗位分工。但是多数情况下,刚上来的负责人,貌似还无法一下进入到这种状态,但又不能不去安排工作,所以得提前做一些功课,最起码你得先了解他们都要干嘛,你可以去问一些相关岗位的同学,知道哪些是必备的技能,然后对标来看,保证他说的你都能听得懂,你说的他也能明白。

2、合理做出规划

作为产品,你自己肯定知道,在未来一段时间内,产品将要做成什么样子,产品的大方向在哪,这是你心中所想的,也是高层所认同的,因此我希望你写下来,用一种所有人都能理解的方式写下来,然后将这个规划拆截至各个岗位,让他们知道自己在未来一段时间内目标是什么,将要做哪些工作。

3、适当做出决策

所有的部门都是一样,你作为负责人每天安排工作后,等相关成员做完后,需要你的确认,然后给出建议修改。这个时候,“同意”或“拒绝”不是一个最好的决策,而是要基于大方向前提下,确认每一个背后想法,然后适当的决策,如果是方向问题,那么肯定是不行;如果是方向下的认知问题,那么还有商量的余地;如果是更好的方案,那么仔细敲定,个别情况要果断同意,立刻执行。

4、引导人的能力

对于我来说,也是第一次做互联网,对于很多岗位的细分工作,也不是非常清楚,他们具体要做哪些,我也是摸着石头过河,所以我会在大前提下尊重每一个队员的工作,然后给出更高的目标,最起码我还知道什么样的是更好的。因为只有他们的工作娴熟了,和你配合好了,才能更大程度减轻自己的工作,主攻自己擅长的产品方向。

5、真诚对待队友

他们不是机器,也不是工具,而是和你并肩作战的队友,所以他们的好要及时给放大出来,让别人也知道;如果他们表现欠佳,要给与指导,帮助他来提升,所以你用真诚对待他人,他人也会愿意和你配合,对待技术、运营、市场也是一样。

不偏不倚 ,是为中庸,产品不作墙头草,风往哪吹,哪边倒,这也是我希望分享给大家的,我们在现实中,做到公正很难,但不要为了满足需求而去做功能,对于产品经理而言,做一个功能容易,而思考需求背后的才是最难的。

所以对待团队也是一样,不光是自己的团队,还有需要配和的团队,有点时候你有必要给他解释清楚一件事情。

比如:

曾经在一次改版中,技术问我,你这样总是改来改去,就不能一次成型,搞得我这样很烦。

我说,你说的对,我们确实要做这样的改版,而且未来还是要改,因为不同时期的业务方向是不一样的,我可以告诉你整体的规划,不过我们以目前的实力还难以一次成型,所以需要探索,我只能向你保证,我们这样改动是符合当前的规划,是为以后做下基础,我们要想造一辆汽车,不是从轮子或发动机造起,而是先造一辆自行车,满足现阶段的用户。

在纷繁的工作中,我们习惯了按部就班的讨论,习惯了一场场了无终结的争论,也习惯了每次会议后疲惫的散会。但其实工作中也可以有各种有趣的方式来做这些事,更有趣也更有效的达成我们的目的。没错,那就是游戏。游戏是个利器,利用好,可以帮助我们开拓并有效达成结论。作为项目经理,承担着很多团队组织成长的责任,当然还是很多会议的组织兼主持者,那么如何利用好游戏这个利器对我们来说犹为重要。

简单举个例子,项目经历了紧张的上线后,项目组决定开展一次总结会议,以此来总结项目过程中大家值得发扬的地方和踩过的坑。如果没有较好的准备,通常可以想象的画面是大家坐在一个会议室,依次的发言,较为活跃的同事说的多一些,较为内向的同事则一语带过,由于是公开场合,谁也不愿意去提尖锐的问题,整个场面有种冷尴尬。但如果在这个过程中,配合一些小游戏,比如大家各自把各自的想法都写在便签纸上,分为优缺点,分别投入优缺点的池子中,然后大家依次从池子中(发言可以用一个小球,传给谁谁发言,避免发言陷入尴尬)捞取便签,阅读上面的内容并给与自己的意见,如果人数较多则可以分组进行,然后再按组总结。这种形式的变化,直接避免了发言者的尴尬,借由其他人的口说出问题,有利于问题的暴露,同时其他同事在讲这个问题的时候会更客观的去思考。当然这样形式的总结相比前一种,带来的会场效果也会更活跃,成员更乐意参与后一种。但变化仅仅是形式上的变化带了一些游戏的因素在里面。

笔者所在的团队组织了关于《Game Storming》的读书活动,在读书交流和团队实践中,对团队游戏有了更深入的了解,本文就来粗浅的探讨下团队游戏。

游戏目的说起

  • 增加团队凝聚力。增进团队成员的感情及了解,激发团队成员的活力,促进大家彼此之间的认识,释放自己。
  • 增加团队对产品的展望。让大家共同达成对产品的愿景,对产品美好的展望,从而建立对产品的坚定信心。
  • 特定场合的破冰和暖场。特定的场合包括演讲、培训抑或是沙龙,由于受众群体可能来自各个地方,彼此之间不熟悉,演讲人或主持人也不熟悉,在这种陌生又有点尴尬的环境下,最终交流的效果肯定是有折扣的。那么暖场小游戏就是这个问题的解药了。这样的小游戏要求能调动成员们的兴趣点,消除彼此之间的陌生屏障,并作为主题的引子直接引入话题,同时又不占据太多时间。游戏可大可小,但是有效果就好。
  • 团队共同探索。大家对未知的点进行开拓性的探讨,激发创意,脑洞大开,比如脑暴。
  • 团队达成共识。比如总结会、决策会、评审会等。分别从自己专业的角度出发,寻求共识并形成结论。以便于降低风险付诸执行。

游戏的开始准备一场会议或团队游戏,要如何更好地计划。这里介绍在《Game Storming》中提到的7P框架,是个很好的借鉴。

7P即purpose、product、people、process、pitfall、prep、以及practical concern。

  1. 目的(purpoe):为什么要做这个团队游戏?目的是什么?想要传达什么样的意思?想清楚目的,才能有的放矢,更好的设计环节。
  2. 结果(product):这个游戏之后我们想得出什么样的结论?产生什么结果?
  3. 人员(people):谁来参加?各自角色是什么?这个游戏我们要解决什么问题,谁将会是这些问题的解决者。
  4. 过程(process):游戏或者会议的议程是什么样的。
  5. 陷阱(pitfall):风险或者可能存在的问题。
  6. 准备(prep):提前做什么样的事情会是有帮助的。
  7. 实际问题(practical concern):时间地点或者是否需要准备点心。

游戏的形式

项目中,贯穿着各种会议,评审会、决策会、讨论会、总结会。仔细琢磨下,任何一种形式的讨论本身其实也就是一种游戏的形态,比如我们最常见的站会,大家挨个讲讲“昨天做了什么”“今天要做什么”“存在的问题”等,都算是最基本的游戏规则。只是如何找到适合与当前团队和讨论主题的游戏形式,寓教于乐,愉快并有效的达成结论,这才是我们真正探索的方向。

以下列举几种经典的游戏:

1、亲和图

常应用于头脑风暴的会议中,通过排序和聚类,将基于口头的信息归纳为具体的关联。从众多人的想法中找出类别和提纲。 形式上可以引导一个问题,让大家各自写下答案。收集大家的答案,并全部贴在墙上,所有人都可以看到。对大家的答案排成数列,归类。

2、投票点数、强迫排名

常应用与达成共识的场景下,对于诸多的结论,每个人都具有有限的投票权,对每个结论投票,最后对这些结论进行排列。

3、封面故事

常应用于对未来产品畅想和思考的场景下。提供一个大的模版类似于下图。定义好类别。并分别明确好各类别的目的和意义。参与者可以分组进行,填充模版,最终分别展现。

4、披萨游戏

以队为单位,要求以一定的标准制作披萨饼,包括披萨饼、馅料;必须符合规定的烤制时间,才算一个披萨饼完整制作完成。如果主持人宣布时间到,则过程中所有的半成品都是作为原料浪费扣分,只有完整的成品才能给与加分。每队给与限定数量的工具,团队分工协作。每一轮难度上升,从交付的时间数量限定,到交付时间数量不确定逐步追加,规则也是在每一轮中逐渐明晰。

这个游戏玩下来,大家从一开始交付得分很低甚至为负的情况逐步的提升分数,每轮给与团队3分钟的总结和改进时间,大家在这个过程中不断总结前一轮做的不好的地方去改进,同时也总结出了不少的好经验。游戏结束大家对于团队协作有了更深的认识:比如各泳道进度的透明,时间把握的重要性,产出和浪费同样需要给与关注等等。

5、哑人筑塔游戏

以队为单位,每位队员会给与一条指令,在不用语言沟通的情况下运用已有的积木,通过大家的相互协作在满足每位队员不同需求的情况下共同完成团队任务。成员相互之间不知道其他人的指令,大家单纯的凭借行动来共同完成指令中的目标。同时不符合指令的地方即为违规点,一旦超过10个违规点则整队out。也可以有多轮玩法,每轮游戏难度升级。

这个游戏整体下来非常完美的考验了一个团队的默契程度,让大家了解到个人利益和团队利益如何达成一致,在沟通有障碍的情况下如何去团队协作。

6、角色互换游戏

角色互换游戏,意在参与游戏的人员分别承担与工作中不同的角色,比如开发扮演产品的角色,而产品则扮演开发的角色。产品在全程只能用文字描述的情况下传达需求,而开发只能从产品的文字描述中去完成作品。

这个游戏结束后,得到最直接的反馈就是大家增进了相互之间工作上的理解。更详细的信息也可以查看本刊王游的文章《团体协作中不能不玩的一个游戏》。

最后还是要强调,适合的才是最好的。根据目的出发去适当的应用团队游戏才是王道。

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