产品经理如何管理项目进度?

试想,如果让你尝试说服一个从没吃过西餐的传统中国老人吃牛排,结果会怎样?

结果很可能是:你发现自己已经用尽了能想到的所有说服技巧,但老人还是很难作出改变。

为什么?很多人会认为这是老人打心底里就不认同这些洋货,所以不论怎么劝服都没用!

实际上,更为关键的限制因素是你给对方设置了过高的改变门槛。

劝说老人尝试吃牛排就意味着需要他们改变延续了几十年吃中餐的习惯,这是很难做到的。而习惯之所以很难被改变,是因为一旦开始尝试改变,就不得不付出因此而导致的一系列成本,包括认知成本、学习成本、行动成本等等。这些叠加起来形成的改变成本过高,足以抑制他们作出尝试的行为。

而这也就是为什么人的年龄越大,就越不愿意尝试新鲜事物的原因——年龄越大意味着习惯发挥的阻碍作用越大,改变的成本也越高。

除此之外,动机也是阻碍其行动的一个关键原因。动机比较抽象,其实可以简单理解成“一个人是否需要通过做某件事来完成某个任务”。很显然,老人并没有需要通过吃牛排才能完成的任务,也就是说,他们几乎没有吃牛排的动机。(PS:尝鲜的动机对老人来说很小,可忽略不计)

总之,一个新事物对消费者来说,如果改变动机不足或改变所需成本过高,消费者就会放弃尝试,继续走自己的老路。

这在营销上其实也是特别棘手的问题:一个创新产品的问世,却无意为消费者设置了过高的尝试门槛,甚至没有动机去尝试,就使得这类产品最终的结果一定是惨败收场。

相反,对另一类产品,营销人却喜闻乐见。因为他们只需作出微小的助推,就往往能使产品得到非常高的转化或购买。

为什么?

因为这类产品满足了两个基本条件:较小的改变成本和较大的改变动机。

以横坐标为改变动机,纵坐标为改变成本的矩阵,可大致把产品划分为四种类型:

  • 尝鲜类产品:消费者尝试改变的成本非常大,而且动机不足,比如当年的谷歌眼镜、电动牙刷等;
  • 升级类产品:消费者尝试改变需要的成本很小,但是动机不够,比如最新款苹果手机、各类升级款产品;
  • 理想型产品:消费者作出改变的成本很大,然而他们的改变动机却很足,比如打字机、专车服务(需要改变过去的习惯);
  • 诱惑型产品:消费者不仅容易作出改变,而且有很强烈的动机去改变。比如唯品会上的打折品牌鞋服、一部评分很高的电影等。

你会发现,在这四个象限的产品中,最难推广的是尝鲜型产品,最好推广的是诱惑性产品,而理想型和升级型产品介于这两者之间。

而营销要做的就是通过一系列动作,将一二三象限的产品尽量向第四象限(诱惑型产品)转化,从而最大化消费者的购买。

要实现这个目标,很显然,有两点可以调整:降低改变成本、增加改变动机

一、减小改变成本

对于一些产品,消费者要想获得其带来的价值,往往需要付出非常大的改变成本才行。

这些产品大致可以归为两类:

1、不符合过去习惯或认知的产品

这类产品往往会在价格、样式、功能等方向上挑战消费者的习惯或认知。而这就导致消费者在理解产品、接受产品上变得非常困难。

比如那些在同类产品中售价奇高的产品:

消费者在过去已经建立了对相关产品的价格认知,这时如果面对一款价格显著高于其他同类的产品,必然会难以接受。

“矿泉水本来几块钱的东西,为什么要要卖40元?太不值了吧”

“砧板就是百八十的东西,这个却要2000元,难道上面镶钻石了?”

那如何解决呢?

一个重要的方法是:转换产品的归类(相当于切换了消费者的心理账户)

举个例子:

一个铁杆科密,很可能会花大价钱买一双科比曾经征战NBA赛场的战靴,但如果你让他花同样的价钱购买一双科比的最新款战靴,他却不愿意——尽管最新款性能更好,也没被穿过。

为什么会这样呢?

这是因为这个球迷已经自动地将科比穿过的球鞋归类为收藏品(而非实用品)——在这个专门为收藏品准备的心理账户里,高价格是很正常的,自然容易接受。

因此,如果你的产品在同类中处于高价,消费者基于过去的认知很难接受。就可以用“转换产品归类”的方法,把产品转移到一个对你有利的品类,来消除消费者的这种“不值得”的感觉。

比如20多元的煎饼果子,显然被人感觉太贵了——因为煎饼在消费者的印象中不过是一个几块钱的早餐而已。

这个时候单纯说服用户往往没有用——你很难改变用户的习惯,让他们买一个好几倍价格的东西。

但是黄太吉把这个煎饼果子放到了它装修精致的线下店里,从而把消费者对煎饼的传统归类(早餐)转换到“休闲特色小吃”这个类目下,就让消费者感觉不那么贵了——一顿饭的预算都30元,相比之下20多元的煎饼果子并不显得贵。

2、初次接受门槛高的产品

对理财产品、保险产品、线下培训等产品,最简单的办法就是倡导简单的第一步。

比如:

  • 理财产品的推广人员鼓励路人扫码关注公众号,只要关注就送小礼品——相比于让他们直接购买理财产品,扫个码简单多了;
  • 保险推销员经常让消费者留下电话——相比直接购买险种,填个电话号码自然容易多了;
  • 线下培训机构鼓励感兴趣的人前来试听,满意再付款;
  • 因此,对于这种接受门槛较高的产品,营销上要设法减小门槛,倡导消费者先完成简单的第一步。

除了上面说到的这些之外,还有一类产品,虽然初次接受门槛较高,但一旦尝试第一次,消费者就会形成习惯。

解决这种产品的最好方法是:给予消费者无法拒绝的折扣。

典型的例子是当年滴滴的快车服务。

在过去,消费者出门时已经养成了乘坐出租车的习惯,此时快车作为一个“新物种”出现在大家面前,其实并不符合过去的习惯和认知,甚至当时大部分人宣称专车就是常说的黑车并拒绝乘坐。

总之,当时大部分人是不愿意改变过往习惯去尝试乘坐快车的,这在当时给滴滴的推广造成了很大的阻碍。

后来,为了让消费者迈出尝试的第一步,滴滴开始疯狂补贴用户,让用户可以花和出租车相同甚至更少的钱,享受更优质的出行体验(比如司机的优质服务、车上免费提供矿泉水、纸巾等)。

“花同样的钱,为什么不选择乘坐更好的呢?”

这也是当时人们心理的真实写照。

这样一来,那些习惯乘坐出租车的人也逐渐开始尝试迈出第一步,选择滴滴出行。而滴滴公司也借此达到了它的目的,在产品推广初期打破了进程较为缓慢的困境。

类似的产品还有游戏、香烟、毒品等。

所以,如果你的产品接受门槛高,但消费者一旦尝试第一次就能形成依赖。你就可以通过提供足够的折扣优惠来降低消费者的接受门槛,驱动他们尝试。

二、增大动机

1、转移动机

有一类产品,虽然需要消费者作出的改变成本并不大,但他们就是不购买,也就是缺乏动机。前面说了,所谓动机,就是“消费者是否需要用你的产品来完成某个任务”,消费者对完成任务的心情越急切,动机就越大。

消费者面对特定产品时,作出购买决策时的动机往往有很多,其中关键动机会有一到两个,还会伴随着一些次要动机。

那么,如果消费者选择我们产品的关键动机很小怎么办?这些产品就没有机会了吗?

其实也不是,一个关键的方法是转移消费者动机,尝试寻找次要动机中哪些可以得到转化,以达到间接增大动机的目的。

比如当年电动牙刷刚刚推出时,主打“更方便,更快捷”的定位,但销量平平。为什么呢?原因很简单,对于消费者来说,刷牙其实是一件例行公事,用普通牙刷并没有感觉不方便,不快捷。所以改变动机很小。

直到后来,电动牙刷改变了自己的定位,强调比普通牙刷刷的更干净,结果成功激活市场。

2、强化动机

一般情况下,消费者的动机不足,最好的办法是转移动机。然而,如果实在无法转移动机,还可以强化消费者原有的动机,对他们诉诸重要性。

比如医院会大力强调身体健康的重要性,从而让人们定期检查身体。

整形医院会诉诸微整的重要性,他们会说“一个微整就会起到画龙点睛的作用,让整个人的气质得到大幅提升”,从而让那些平常没意识到微整重要性的女性朋友,考虑去拉个双眼皮、打一针玻尿酸。

结语

市面上有那么一些产品,它们要么给消费者制造了较高的改变成本,要么是没有提供给消费者特别需要的服务,导致动机不足,抑或者二者兼有之。

这时候就往往需要通过某些方法来降低改变成本或增大改变动机,来实现消费者的最大化购买。

这些方法主要有:

(1)改变成本大

  • 转换产品的归类
  • 倡导简单的第一步
  • 给予消费者无法拒绝的折扣

(2)改变动机小

  • 转移动机
  • 强化动机,诉诸重要性

经过一年的项目流程梳理与调整,今年伊始笔者所在的项目组便进行了一次较大的项目管理变革,由原来不痛不痒的季度KPI任务考核制调整为现在的以目标为导向的OKR管理。

那么何为OKR呢?它的英文全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法,最重要的目的是让项目中的每个成员都保持专注力,把重要资源用在提高核心指标中。常规的KPI一般是考核既定可量化的目标任务是否实现,但在实际执行中,有些目标却是不可量化的。对此,OKR却可以有效解决这个问题,只要关键成果有利于既定目标,那就是值得去做的。

为何笔者所在的项目组会采用这种项目管理方法呢?具体原因待我细说。

笔者目前所在的项目,虽然产品结构完善,但鉴于内容资源的缺失,因此并没有对外做大力推广,全靠自然增长,按理说自然增长的用户质量一般都很高,但是日活和留存却一直没有显著增长,抛开资源问题,笔者作为产品经理,产品增长的主要负责人,一直都在思考为何大家都在忙,但是各项产品指标却没有显著增长呢?

经过自己的反思,笔者觉得可能是以下两点出了问题:

1、整体目标不明确造成各自为阵

虽然项目组一直在推行季度考核的制度,但由于整体目标的缺失,各小组的季度计划都是各列各的,目标也是南辕北辙,完全没有为共同目标而拧成一股绳。互联网软件开发本就是一个团队协作的过程,不同的目标对应的工作计划也是不一样的,缺乏联动的产品设计自然无法达到预期的效果。

2、组织结构划分不明确造成公共资源的浪费

其实,项目组的团队人员配置还是比较完善的,但鉴于集团公司多个项目并列开发的原因,因此有部分小组,例如数据组和web开发组是公共部门,并不受某个项目组完全管辖。虽然这本也无可厚非,毕竟是为了节省资源,但这些小组的工作完全是被各个项目推着在做,并没有融入到相应的项目中和其他小组高效协作。

具体举个例子来说。之前数据组(产品和开发)是公共部门,主要做数据挖掘和推荐算法,而笔者所在的项目组是做短视频个性化推荐产品,这个部门的重要性可想而知。但由于整体目标的不明确以及组织架构问题,数据组的工作计划并不受笔者这边项目组的影响,他们有自己的独立规划,每当笔者这边做版本规划的时候,发现很多前端需求需要数据组的支持,去同他们协调资源的时候却被告知他们正在做自己的计划任务,无法予以支持。这也就罢了,但看到他们的计划任务时笔者简直崩溃,因为他们的任务完全不是以解决当前用户的内容观看痛点为目标,只是一味的增加或者替换爬取的内容源,或者调整各个来源的内容展示优先级,完全没有和客户端这边联动起来,根据用户的互动行为去优化智能推荐算法,结果可想而知,收效甚微。

于是,笔者去年年尾便经常和项目经理吐槽和讨论这方面的问题,其实大家也都心知肚明,只是这种推动需要从上至下,因此一直未能改变。由于今年会有新融资进来,而且产品的目标任务也会更加艰巨,因此这种改变就变得刻不容缓。

经过调整,数据产品人员和客户端产品人员划分到了一个产品组,而数据组也合并到项目组中(由于公司其他项目并不需要高度的推荐算法支持)共同为产品目标负责。同时,季度计划的制度依然存在,但完全是以产品目标为导向。至于具体的季度目标主要是产品和运营通过数据或现状,并结合项目组的整年目标,共同讨论和明确。例如,通过数据分析发现,产品的新用户留存率目前只有不到50%,这是一个亟待提升的产品指标,对后续的用户活跃和留存影响重大,因此便综合决定第二季度整个项目组目标便是提高新用户留存率。

有了共同目标后该如何执行下去呢?OKR中目标是要有挑战性的,但是关键成果是可以量化的。既然是大家的共同目标,那就需要公司和个人都参与到制定过程中,每个人结合公司的大目标,在自己的职责中去规划想做和能做的对公司目标有利的事情,然后拿出来和自己的leader进行讨论,做优先级及可行性的权衡取舍,汇总成小组目标。然后各小组开会讨论,做到项目组内透明化,一致化。当然,在目标周期结束后,还需要对阶段性目标和成果进行评估,以验证目标实现的程度,并制定和修正下一季度甚至年度目标。

于是以提高新用户留存率为目标,笔者所在项目组的各小组开始计划各自可以去做的季度任务,开发要做哪些技术优化,数据方面的冷启动数据策略有哪些可调优的地方,视觉要从展示上怎么强调产品调性,产品经理要从哪些行为节点去引导或者鼓励用户观看更多内容或产生更多互动……通过这种目标导向,各小组不再像散兵游勇般各自为阵,而变得同仇敌忾,集中力量为一个目标而努力,沟通起来也更加顺畅,因为每个人都知道什么是最重要的。

产品的不同阶段都对应着一项关键指标,在《精益数据分析》中被称为第一关键指标,这是一个在当前阶段高于一切,需要项目组成员集中全部注意力的数字。一旦确定好这个指标,项目各小组的工作便会有一个明确的方向,大家考虑和解决问题的依据也便由此目标为导向,可谓是拧成一股绳,去办一件事。

如上便是笔者项目组17年上半年所发生的改变,作为产品经理,最直接的感觉便是自己做版本规划时更清晰更轻松了,老板不会再随便插需求进来了,开发们也能主动去做技术优化了,设计师们也不会完全以PM为中心来工作了,整个项目组目标一致,无论是沟通协调还是资源支持都能快速达成一致,这无疑对一个项目的快速发展具有积极影响。

笔者项目组的情况或许并不同其他创业公司,毕竟家家有本难念的经,然后在和众多创业公司产品同仁沟通后发现,有时候阻碍产品快速推进的并不是缺人少资源,反而恰恰是人心不一导致的种种内耗,大家都有心去做好,但发力不同只会事倍功半。在项目管理混乱成为创业公司普遍现象的今天,OKR的管理方式绝对是稳固人心、调动人力专注做事的一个好办法,建议创业同仁们都可以根据自身的情况汲取有利的管理营养,好好哺育自家的产品。

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