如何做好产品经理的九个注意点

常常在产品经理群,看到几个产品人在讨论axure如何使用函数、变量、运算符,如何做出高保真装逼原型图,如何将axure变成华丽的装逼利器。这样做产品,其实已经走错了方向。我经常和一些产品经理讨论,关于原型,要做高保真,中保真,还是低保真图。调研中发现30%的产品经理只做低保真,60%的产品经理认为中保真对于指导UI作图,开发支持已经足够。10%的产品经理往往很追求细节完美,也会自我强迫的做出保真程度很高的原型。然而,陷入到作图细节中,往往会忽略更多。

很多人一提到产品经理,首先想到的产品经理技能,就是画原型。然而画原型图只是产品经理的一项基本工作,只是工作中的一小部分。例如,我之前做产品的一个新模块,做完调研、需求分析、竞品分析、业务流程、功能组织框架、信息架构后,这时候做原型,就很清晰了,作图加上给项目组开会讨论修改也只用了几天的时间。前面的铺垫做好了,后面做起来比较顺,开发中也不会遇到很多坑。我这几年来做原型,也只做到中保真,没有动效,也没有很复杂的交互。我会在原型中对组件做好备注,对页面做好批注。对于产品上的规则会做补充说明文档,手势基本口述说明。

产品经理工作:

产品开发流程-by yue

另外多提一下原型,原型图属于框架层中要完成的部分,框架层主要完成产品页面的结构和布局。在这里,我提一下框架层,这个源于《用户体验要素》,这是一本层次和逻辑交代特别清晰的书。告诉我们做产品要从下往上做,从战略层,范围层,再到结构层,框架层,最后到表现层。关于这本书的理解和分析,我这里不作赘述,相信很多产品人都看过,推荐指数五星。

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再拉回主题上来,我时常看到很多文章,教PM们如果用axure装逼,Axure如何使用才能成为装逼利器。每每看到这些,简直都如鲠在喉。

产品经理是公司的“魂”,就算要装逼,也不该在原型高保真上浪费时间,这种炫技,真心随便都能罗列出几点弊端:

  • 产品经理的时间本来就很碎片化,做方案,做业务流程,头脑风暴、信息架构分析、竞品分析,包括产品和数据上的一大摊子事情,所以像我还有一些产品朋友,很多都是抽晚上的休息时间来做原型图,如果做高保真,真心太浪费时间
  • 做高保真原型图,如果中途出现业务或者流程的大改动,要推翻了重来,那PM估计会在程序员崩溃前崩溃了吧。
  • 类似于很常用的幻灯片之类,如果原型中用动态面板把这个做的完美了,我就只能呵呵了,我相信这种东西,正常的Pm应该会选择多说两句话交代吧。
  • 最后,也是最最要的,产品经理要把控好大方向,大格局,包括行业新鲜大事件,行业大咖,行业历史沿革,行业发展生态链。而不是去沉迷于axure炫技,这样往往因小失大,沉迷进去,失掉大格局的眼光。

下面是我整理的关于汽车行业的一个简略图,Y轴为汽车行业的产品链,X轴为这些产品的发展史。

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产品经理,切忌不要成为作图经理。   那么从炫技中跳出来的产品经理,更应该关注哪些点?

一、需求分析:

一定要做好需求分析,做出产品需求和用户需求。

1、需求搜集:产品需求来源于不同的渠道,老板的目标需求,用户的需求和反馈,市场、运营、客服人员的需求等,对需求做好分类,并进行深层次挖掘。通过定量定性的问卷,竞品分析,市场分析及数据分析,对需求进行进一步整理,需求要搜集的越多越好,在需求搜集这里,我们要做加法。

2、需求评估:在五花八门的需求里分析和筛选,哪些是我们核心战略需求,哪些是支撑性需求,哪些是表面需求下面的本质需求。不断挖掘评估,将需求抽象出来。

3、需求管理:需求确定好后,做好需求管理,也就是划分优先级。我们可以根据四象限分析法则对需求进行紧急和重要程度的分析,对需求做好管理。过程中对不要一直加需求,即使是为了更良好的用户体验,做产品,要把控好产品节奏。快速上行,拿到数据和反馈,并做好快速迭代。

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二、找到痛点:

发现用户真正的痛点,这个痛点一定要是痛的,是用户确实需要解决的,而不是你去意淫出来的伪需求。必须是刚需,必须是痛点,必须痛!重要的事情我只能反复强调。然后你去竞品分析,看其他的产品有没有切切实实解决到用户的这个痛点。

三、调研:

找到你的用户,并做好用户调研。如果是toB的产品,做好行业调研。此处用户建模,修正数据,情景分析等不作赘述。

四、关注竞品:

竞品分析是产品经理必做的工作。很多公司在增加一些功能的时候,会选择看看竞品是怎么做的。竞品分析,也慢慢变成了竞品抄袭,所以模仿竞品渐渐的成了一个坑。经常听到产品人说,“XX产品有啊,我们也做嘛”。做产品千万不能这么做,一定要看清竞品的定位和我们的定位分别是怎样?是一样的用户群吗?功能使用场景一样吗?实现的方式要和竞品一样吗?有没有更好的方法?最后送十六字箴言:取其精华,去其糟泊,抵制诱惑,懂得克制。

五、流程:

做产品流程图一般分为业务流程和操作流程,流程是否跑的通,是否合理,对一个产品很重要,所以对于流程,一定要多琢磨,想透,想明白。

  1. 业务流程:不同角色的人为了完成某个目标而进行的一系列活动。
  2. 操作流程:用户完成一个目标要经历的一系列操作。

六、信息架构:

信息架构由用户、情景和内容构成,把信息和关系抽象出来,从而使我们的产品有了骨架。而产品架构的深度和广度,决定了内容模块和页面的层级复杂度。信息架构绝不是单纯的产品功能组织框架,它更要突出表达的是信息之间的逻辑关系,所以梳理好产品的信息架构,才能使产品更清晰更易用。(其实这里完全阔以另起文章说明了)

七、把控项目,做好迭代:

做好项目管理是产品经理的必备技能。关于怎么把控项目,我这里简单的阐述几个点:

1、做好工作量评估:项目的整体规划,后台、服务端、移动端,有时可能还有h5项目,做精确的功能清单,评估技术实现难度,评估优先级,确定工作量。我通常会多给项目留几天的时间,防止出现突发性事件。另外,留好测试时间。

2、设置项目里程碑、做好验收工作:在项目中设置节点,提前一两天做对应的项目验收。

3、经常性的沟通:项目进行中要经常的和团队沟通,鼓励大家的工作积极性,了解团队成员的工作进度和状态,了解潜在的风险并作出对应的解决方案。

4、奖罚制度:项目延期,要分析原因,设立奖惩制度。

八、关注数据:

这是一个数据驱动的时代,做产品更是要以“理”服人,这个“理”就是数据支持。

1、推广运营数据:产品经理要关注运营数据,产品怎么优化对节省运营成本上要有自己的理解。产品运营数据如新增,活跃,流量分析,各渠道占比,及漏斗转化等,都是我们需要关注的对象。例如做了灰度发布后,我们看新老版本的产品表现,就要看运营的数据表现,不过这个要建立在数据大的情况下,数据很小的话,分析出的结果可能存在很大的偏差。

2、产品数据:这里我说的产品数据,是对用户行为分析的数据。例如在产品上做埋点,可以在产品上做出指导性的优化调整。

九、多学习,多积累:

在这个浮躁的互联网氛围下,静下心来多看多想。网上的短文章,简报,终究还是比不上书籍。多看多思考,从而渐渐学会更好的思维方式,对大局观和逻辑架构有更清晰的条理。

本来只想对做axure炫技和把时间浪费在研究axure复杂函数上的产品经理做一点提醒,结果叨叨到想对自己翻白眼了。文笔粗糙,请谅解,欢迎大家交流

新人做产品经理的方法和注意事项,主要包括三个部分:

  1. 你当初是怎么入行产品经理的?
  2. 你是怎么提升自己的?
  3. 你在做产品过程中犯过什么错,为什么,有办法避免吗?

你当初是怎么入行产品经理的?

Jie-T:我有四五年做着产品的工作,但是却不是产品经理,当有这个头衔的时候,就立马能胜任了;

ps:我们通过唐杰的博客http://tangjie.me/ ,了解到他的从业历程,他的博客全部都为原创内容,在产品经理领域有着独到的见解及庞大的理论体系,绝对干货,有感兴趣的可以看看~

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如何判定一个产品新人入门?

Jie-T:从宏观的角度,其实出生就算入门了;产品经理最重要的是想法,而想法是基于互联网行业的知识积累,以及产品领域的特定知识积累。至于产品规划和设计的流程与规范,只是为了更好的梳理和表述需求,使需求更加有条理和易懂,所以只要能够清晰的展现结果,那么形式是不限的。做产品,不仅仅需要懂工具,懂互联网,最重要的是要懂用户。

每个人所处的环境不一样,怎么样才能设计出大家都喜欢的产品呢?

Jie-T:一个成功的产品,往往只是抓住了一个刚需点,然后发挥到极致。背后的支撑点有很多分析,比如用户,如果掌握不了全面的,就关注用户最关心的问题和最抱怨的问题。做产品靠的是阅历,也就是直觉,很多人做产品依赖于数据,其实数据都是扯淡的,阅历才是重要的。阅历多了,思维明确,就能抓住用户的需求,如果数据能支持需求,那么就已经是红海了。

你是如何证明你的直觉的呢?

Jie-T:直觉需要积累知识点,知识点是广泛的,包括生活和人性。当知识点广泛到一个维度,就可以是网状的,能够综合运用。证明直觉需要看两个因素,1、用户群体数;2、成本和利润;如果是一个小众产品,却是高成本,那还是别做了。

如何不断提升自我呢?

Jie-T:1. 每天保证一定的阅读量,丰富自己的视野;我每天阅读量在一千篇以上, 最开始每篇都看,后来看标题和评论;http://dh.woshipm.com/,从这里找感兴趣的订阅了。

2. 学会使用搜索引擎、了解技术;这个很关键,美国产品经理都是技术出身,这就是和中国最大的差别,了解的技术包括技术原理、模板引擎、云服务、开放平台、API等。

产品经理的类型有哪些?

Jie-T:每个公司或团队对产品经理的定义是不一样的,甚至有时候在同一个团队里每天的定义都不一样。但是通常是跳不出以下三个职能的:

功能型产品经理,主要就是设计功能。通常都是刚入门或入门不久的产品经理,像产品助理(专员)也是属于功能型。功能型产品经理一般只需要懂各类产品工作中的软件使用以及各种产品模式的功能结构,懂得这两大项就完全可以胜任工作了。产品软件比如Office办公软件、思维导图软件、原型设计软件;产品模式比如B2C、O2O、SNS等等各类产品的功能结构和运作模式。

比如公司需要做一个B2C模式的电子商务网站,功能型产品经理就只需要将B2C模式的功能规划和设计出来就可以了,一般不用全局性考虑产品的后续运营。所以功能型产品经理更像是一个工匠,但是这类产品经理也不是轻易胜任的,需要懂各类模式的产品功能结构是什么样的和怎么实现的,当公司提出需求的时候,能够第一时间就对产品形态和功能结构有一个初步思路

运营型产品经理

运营型产品经理就需要对产品进行全局性思考,负责产品的整体规划,能够独立完成产品策划,并且考虑产品的后续运营和拓展。我经常说产品和运营不分家,所以运营型产品经理不仅仅需要考虑产品实现,还要考虑产品市场以及运营。这个就需要我们有很多行业知识的积累和思考,不仅要懂产品、懂用户体验,还要懂市场、懂运营。充分了解产品的市场和运营,可以帮助产品经理规划和设计出更符合实际需求的产品,避免了闭门造车。

管理型产品经理

管理型产品经理就偏向于行政意义上的管理者了,比如产品总监。管理型产品经理会对公司的产品线进行管理,沟通和协调公司资源,对接产品和业务,所以管理型产品经理有很强的战略思维和决断能力。通常这种职位会在大公司或者有多个产品经理的公司里出现,凡是公司里有很多产品经理,就会有管理型产品经理负责整体管理,担任产品部门的经理或总监,因此管理型产品经理不仅仅具备功能型和运营型产品经理的职能,还具备很强的团队和项目管理能力。

产品新人容易犯什么错?

Jie-T:闭门造车和急于求成是新人最容易犯的错;

1. 闭门造车;比如今天早上有一位我的朋友问我问题,有一个图表不知道怎么写需求文档,这就是闭门造车,复杂的无法用需求文档表述的问题,应该先通过原型加当面沟通的方式,不是让技术口述需求和意图,然后研究技术实现,最后确定之后再成文档。复杂到一定程度的东西,要先沟通,再确认,然后成文档;

2. 急于求成;新人,或新入团队的人,会急于表现,会刻意追求创新,这其实没有坏处,但是容易让自己死太多脑细胞,急于表现自己或证明自己,没有坏处,但是应该了解到,创新来自于已知,如果没有一个已知的知识体系支撑,想破脑袋也会凭空冒出创新的,美国人喜欢制作视频或原型的方式,装假产品已经做好了,然后测试目标用户的反馈,如果大家觉得真是好东西,就会开始做,假如不通呢,试错是为了验证可行性。

产品经理怎么处理外行领导内行的问题?

Jie-T:要么忍 要么滚,如果说通过方案说服不了领导,主要出在两个方面,第一,自己没有说服力,问题出在自己身上;第二,领导不开窍,很难改变;关于自己的方案怎么阐述才更有说服力,其实,就是一场忽悠。如果你的方案没有让人认可,说明有问题,如果对方不理解,只能忽悠他理解,可能拿出各类数据之类的。用户是不会深思熟虑,对产品了解透彻之后才使用的,所以需要降低操作难度,让用户愿意使用才是目标。

最后一个问题,新人怎么让自己成长起来?

Jie-T:成长是一步一个脚印,不要看大局,那样会迷失方向的。找准自己目前的阶段,学当前阶段应该学的东西,这样目标和任务就非常明确了。一步一个脚印的往前走,多折腾,不要怕麻烦。学习期是你的人生投入期,需要成本的,等你积累成长后,才是收益期,到时也比较轻松了。

 

“产品经理这个职位的核心能力在哪里,它的价值体现在哪些方面,成长轨迹是怎样的?”

于是,想借这篇文章强答一下,分了六个“关卡” 来阐述一下个人对产品经理核心能力的理解。

第一道关卡  产品经理的基础技能树

这个关卡俗称“入门”,大概你需要知道产品经理要做些什么,与其他工种如何协同,知道自己的工作目标是什么,掌握一些基础技能。

顺着一个产品的迭代周期来看,产品经理要参与的事情主要有需求分析、原型设计、PRD撰写、UI设计跟进、技术评审、项目开发跟进、项目验收、项目上线、数据监控、数据分析、项目总结。每个环节都有相应的方法、工具和经验,这里不赘述。

一般来说,一个产品新人通过5-10个项目的参与过程,才能对“基础技能树”有个清晰的认知,这个关卡大约需要半年时间去完成,剩下的就是不断打磨自己的完成质量和效率。

第二道关卡  1000个小时的抽象和演绎

这个阶段的重点就是看大量产品案例,然后合理运用到自己的项目中去。大量案例意味着你需要接触各类应用,并以真实用户的去体验和感受其他产品的功能和设计。比如找一个代驾、租一辆车周末郊游、预订一间民宿,真实需求才能带来真实的场景和反馈。

除此之外,就是横向去看,归纳出一类需求或场景,去看一批应用在同样需求下的设计方案。比如搜索、商品详情、注册&登录、信息流等等。这样的对比会让很多之前忽略掉的细节暴露出来,能够帮助你更好地完成细节设计。

看是基础,是理解与认知,看完就是“演绎”到自己的产品里。那么通过大量项目的设计实践,并且结合数据反馈,你会进一步对很多基础设计元素产生印象。比如多选项卡的切换一定是用于某个卡片为主,其他卡片为辅的场景,多卡片关系并列或平均点击预期就不适合选项卡切换的方案。

这个阶段实质上是把“基础技能树”的原型设计这一产品经理核技能点提取出来,进一步的打磨和实践,一般来说半年到1年的打磨你可能才会有些所谓的产品sense。这个阶段有些专门讲交互设计的书,但写的会比较脱离场景,强调模型,所以最好的工具还是应用市场里的各种应用,它们基本上把你能想到的、想不到的玩法都试验了个遍。

第三道关卡  从业务模型到商业模式

第一、二道关卡完成之后,大致是2年时间。这个时候你应该是一个senior的产品设计师,如果再是大厂出身,这个时候你会觉得自己似乎有无限的机会和可能性。那么这个时候,你已经可以从基础的产品设计工作稍微脱离一下,你需要站在一个高一点的位置去看待你做的事情。

在第三道关卡,你需要深刻理解到你参与的产品的业务模型和商业模式。这种“深刻理解”不是听你的老板讲一晚上就能搞定的。业务模型是指:

  1.  你参与的业务具体满足了哪一类人在什么场景下的哪一类需求
  2. 这个业务的前身模型是怎么样的,现在是怎么样,未来可能是怎么样的
  3. 这个业务模型是如何满足用户的需求,可以划分为哪几部分子业务,子业务之间又是怎么连接的

对于业务模型的深刻来自于和用户的频繁接触,接触的越多,你对用户的画像就越清楚,你越知道自己产品的价值。同时来自于你和该业务下其他同事的沟通与合作,合作沟通越多,你越能全面地去看待业务的核心和扭转机制。

在此之上,你更需要了解的是你的产品的商业模式是怎样的,白话来说就是如何赚钱,赚谁的钱,赚的钱是否能覆盖成本,是否有利润。这将决定你的奖金有多少、去日本还是天津TB、年终奖发0.5个月还是4个月。开玩笑,更重要的是决定这个产品的生命周期,你的长期收益,毕竟谁都不想在一家短命的公司做事情。在互联网的发展史上,你会看到大量“美好”但是不赚钱的案例最后死掉了。很遗憾,但是没有办法,商业模式没跑通。

商业模式的创新一般比较少见,很多时候会殊途同归。常见的比如广告、交易佣金、会员增值、低买高卖等方式。所以一般说的云里雾里的商业模式大概率是骗人的,而成功的商业模式往往是简单、清晰、童叟无欺的。最近有很多人用各种方式在论证OFO、摩拜单车这一类共享单车是否具备有效的商业模式,有兴趣的话你也可以自己分析下。

商业模式往往伴随着商业产品,很多公司会把“用户产品”和“商业产品”分开,因为服务的对象不一样。比如搜索的用户产品服务的是广大的搜索用户,而商业产品服务的是广告主。那么,自然如果你是用户产品出身,你对商业产品的机理就不会特别清楚,甚至因为长期没有合作关系,反而会疏离和反感。但是这不能代表商业产品不重要,越是产品的一分两面,你越需要搞清楚另外一面是什么。

很多时候,我们都会听到用户产品吐槽商业产品如何没下限,这里面商业产品其实也是各种委屈,我们为公司赚钱还受气,你们用户产品的工资还不得靠我们商业产品。如果长期的隔离就会导致这种对立,用户产品觉得自己有着无限的历史使命和责任感,商业产品觉得自己为公司的存活和发展有不可取代的作用。这种对立其实就是因为双方对于产品的整个业务模型和商业模式没有全局的认知,导致盲目的、狭隘的理解。这是大厂里非常普遍的现象,特别是1-2年的产品经理很容易陷入的盲区。

这道关卡说实话不需要特别长的时间,核心还是思维层次的跃进。3个月时间足够你跳出来把整个业务梳理及商业逻辑梳理一遍。最为关键的是因为你不能参与所有工作,你需要多听其他岗位的小伙伴在做些什么,他们的目标是什么,方法是什么,产出是什么。然后把它们串起来就是整个全貌。

第四道关卡  从战术到战略

第三道关卡的业务模型和商业模式在一段时间不会有太大变化,代表着一个公司的核心价值,它是相对静态的。而第四关则是一个动态的,长期的阶段。在这个阶段,你会面对公司内外的各种机会、风险、竞争和冲突,同时团队也会在产品功能、运营活动等很多方面做出动作。那么这每一次应对和处理,都可以看做一场小的战役。有的时候,因为对手的足够强大,会有持续的战役出现。比如滴滴和Uber之争,OFO和摩拜单车之争。由于持续时间很长,这里大家都会主动发起很多运营活动,也会因为对手跟进一些新的功能。

这个过程就是一个学习打仗、学习战术的过程。你需要了解每个决策背后的分析依据,你需要贯彻决策后的执行,你需要看执行后的效果。不断打仗,不断复盘,从很多次决策和执行中积累战术经验。

战术经验累积到一定程度,自然你会对公司的战略会有越来越清晰的认知。“春江水暖鸭先知”,战略是否正确,你在执行层面其实很容易感受到。战略往往是方向性、长期性、协作性,而战术则注重局部细节的可操作性、可实现性、可达成性。自下而上的成长会让你更加稳健、踏实,有根基去思考更高层次的问题,否则自上而下会让你陷入到诸多逻辑和假设中。就像很多跨行业空降的领导很容易水土不服,原因就在于他没有参与过这个行业的具体“战役”,而是把之前行业的经验带过来,很多决策并没有太多实操背景,靠谱程度自然大大降低。

至于打多长时间仗才算打出来,以滴滴为例,在没有形成“收支平衡”或者有极大概率能盈利的条件前,战役都不算结束。否则又会陷入到第三关卡的问题,商业模式通了吗?商业模式通了,那请赚钱呀。至于战略性不赚钱另说,比如亚马逊、京东都会提到要花钱布局,可以先不赚钱。但是否是战略性布局,大家做一做就自然能感受到。足球场上,一个被绊倒的人和一个假摔的人还是差别很大的。

第五关卡 成就别人来成就自己

到第四关卡,作为一个产品经理,既有长期的一线执行经验,又有高屋建瓴的认知。大致别人在想起你时会觉得这个人挺牛的,单兵作战绝对的好手。

那么第五个阶段就是要学会带团队,学会把自己对业务的理解传递给团队的同学,让他们在你的指导下,完成具体的执行。不用自己去实现,但是依然达到你自己去实现的水平。“如何带团队”一本书都不一定能讲完,从自己做到教别人做,这里看起来只是操作人的变化。但这里有满满的技能点会被忽略掉,当团队小伙伴做不好怎么办,持续做不好怎么办,惧怕做自己没做过的事怎么办,心情不好怎么办,女朋友闹分手怎么办,有很多问题都会影响到团队效率和产出。打个比方,第四个关卡的产品经理像是高三毕业班的尖子生,做题快,方法牛,思想境界高。而第五个关卡的产品经理就是高三毕业班的班主任,自己不用考试,但是大家考得好坏就是班主任的成绩。从学生到老师的转化,从心理和技能上都会较大调整。

这个关卡估摸着也得2年以上时间才能有所小成,团队需要战役去检验,团队管理需要时间去打磨。

第六关卡  思考未来

第五个关卡及以前的人,你需要的是”目标、方法、行动“。而第六个阶段会有些唯心、感性的的部分,需要的是”立场、感受、意见“。最好的榜样就是马云,说自己相信的未来,做自己相信的事情。这个阶段,需要把自己对未来的理解融入到不同阶段的战略里,通过分享和沟通,让大家理解你对未来的思考,并且通过从战略到战术的执行去贯彻你的思考,从而到达你想要的未来。

但往往不幸的是人一般都是先有”立场、感受、意见“,总是会从”我觉得、我认为、我感觉“开始,而后天通过培养才能有”目标、方法、行动“。这也是为什么很多老产品经理总是苦口婆心告诉新人,少看点36氪、虎嗅,把自己手上的事情先捉摸清楚,否则很容易变成眼高手低、只有观点没有路径的无实操型产品经理。这种产品经理在行业里也着实常见,说起来头头是道,做起来千疮百孔。

思考未来的根基是以史为鉴,人们以前是怎么解决的,其他行业是如何解决类似问题的,比如团队管理,军队就是一个典范,所以很多人会去研究军队的管理模型。比如行业竞争,毛爷爷思想就是一个典范,毕竟人家打下了新中国,有很多对于形势和战略的判断是非常精华的,可以跨域去借鉴的。

思考未来的抓手是前沿技术,往往人类的几次革命都伴随着新技术的出现,这也是为何大家对于AI、转基因技术如此关注,因为新技术一旦突破临界点,它会对很多行业带来革命性的变化,这个时候往往也是新机遇的诞生点。因此,需要关注新技术给自己所处行业带来的变化,与时俱进,实现业务升级,否则你会被很多”处于边缘的创新者“实现弯道超车。

如果你到了这个阶段,恭喜你,大致你应该是公司的合伙人或CEO了。如果还不是,请退回到前面关卡,看看哪道还没通。

结语

洋洋洒洒写了这么多,主要是觉得之前看到很多产品方面的书都写的比较“平”,把产品经理不同成长阶段的关注点揉到一起写。所以,我把这些关注点稍微拆了一下,结合产品经理的成长轨迹去把这些关注点附在每个阶段上。否则对于新人来说,一下子搞清楚这么多概念,很容易把人搞晕,也搞不清重点。

如果拿这六道关卡来比对自己,第一、第二道算是基本闯过,而第三、第四和第五道关卡还在进行中。从社交跨界到教育,你能带去的只有第一、二道关卡的经验,三到五因为跨了行业,所有的经验需要再实践一次,被验证后才能作为真正的依靠。

整体来看,产品经理是先学习产品方法论,掌握通用的产品技能,后深入到业务,了解行业规律和商业逻辑,围绕业务构建更符合业务场景的产品,最后是从个体到团队。虽然看到有些公司有产品专家这样的角色,但是我理解的产品经理的大趋势还是要碰业务,碰管理,不能脱离业务去看待产品,不能脱离团队去前进。

预料到的一些问题

1. 我觉得产品经理需要保持一颗学习、向上的心?类似问题,产品经理需要对生活热爱,善于观察生活,为啥不提及?

任何行业都需要一颗学习的心,不然干到30+岁就被公司淘汰了。热爱生活、善于观察生活可能对于你做好产品经理有很大帮助,但是不是产品经理的核心工作价值。

2. 为什么不看好产品专家?技术不还有专业晋升和管理晋升之分?

除了极个别的复杂产品需要一些策略性产品经理,比如搜索、个性化推荐,大部分产品还是业务驱动。业务驱动意味着团队,那么团队到底由团队主管来带领方向还是由团队中的产品专家呢?从很多公司的案例来看,团队主管更为合适,毕竟他背负团队的目标,产品专家可以提供可能的选择,但最后一定是团队主管拍板。

其次,我并不是不看好产品专家,相反晋升通道有限的情况下,产品专家凭着自己的丰富经验,作为团队的”谋士“也能发挥其作用。所以只要找到自己的价值和团队定位就好。

 

文章由PM28网编辑,作者:海阁,如若转载,请注明出处:http://www.pm28.com/485.html欢迎投稿

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