高级产品运营分享:用数据来解析产品营收KPT中的突破点(阿里案例)!

营收=用户量*付费率*客单价,要想完成营收KPI,有3个大方向可以努力:总用户量、付费率和客单价,那应该先从哪个下手,或者如何下手呢?

从效率角度讲,我们做这种方向性选择时,需要事先衡量这些方向的价值,建立衡量标准,ROI(投资回报率)就是个不错的选择。

ROI=年利润或年均利润/投资总额×100%(在实际操作中,往往以周或者月作为计算单位)。

所以要判断某个方向价值有多大,你就需要计算,谁能在最短时间内,以最低成本,创造最大的利润。看到没,如果你在做计划表时,只一味强调利润,不谈时间和成本规划,那和纸上谈兵没啥区别,经不起推敲。

举个栗子,如果你在1个月内,以1000万的成本,赚取了100万的利润。利润值100万,说出去很牛,但实际这个月的ROI值,仅有10%;与ROI相比,盈利值只能算个“虚荣指标”。

换句话讲,作为管理者,要谨记制定指标时,有对比意识。把本月KPI与上月指标对比、与时间进度做对比、与成本做对比等等,你会发现广阔天地。以ROI的公式,从历史指标和现有资源出发,计算总用户量、付费率和客单价3个方向的结果,排定优先级别,就能知道你在什么时间段,应该干什么了。

大方向的优先级定完以后,就该对这3个方向一一拆解。填充项目框架结构,这样就不会一个策略一个策略的往外瞎冒,靠灵感和雷劈完成KPI进度。

一、用户量——拉新之战?

用户量=拉新用户+留存用户-流失用户

中国互联网市场的上半场,关于用户量的增长途径比较粗狂,一句话概括就是:玩命花钱拉新用户。在拥有16亿人口的中国,互联网一开始的用户的红利巨大,且单个用户的获取成本低。企业轻易就能获取海量新用户,一下就能把用户量搞上去。

所以大家玩的都是SEM、SEO、买广告、请代言、搞品牌等经典套路;所有企业都在疯狂点“群杀”技能,成本低、见效快。玩着玩着,到2016、2017年,就发现这招逐渐不管用了,因为中国一二线城市的用户基本蚕食殆尽。

这个时候,“旧”渠道的拉新成本太高了,不划算。大家开始一方面开始拓展新渠道,比如黑客增长、信息流拉新、裂变拉新等等;一方面开始重视留存用户和流失用户的价值,私域流量的话题度逐渐升高。

其实脱离留存,单讲拉新是在玩空中楼阁,因为一旦有一天拉新渠道出了问题,业绩就会断崖式下降;所以建议拉新和产品留存,两条腿走路,既能兼顾市场,又能稳住用户(这个可以单独写一篇文章讲)。

拉新量=PC端流量+移动端流量+自然流量+内部裂变流量

一个公式说明白拉新的玩法。PC端流量和移动端流量,我这里指的都是渠道玩法,分别在PC端和移动端投放素材广告。PC端的以百度为主(SEM、SEO),移动端的可以在今日头条、抖音、微信朋友圈、微信公众号、快手、微博等等,按一定比例投放。

自然流量指的是平台自有流量,比如应用市场的推荐流量(ASO)。内部裂变流量有老带新、新带新,两种形式;拼多多在块已经玩出花来了,大家可以去分析下他的玩法。

当然我以上列出的都是线上的拉新玩法,线下的可以考虑线下向线上引流、友商资源互换、发传单等等,不多做列举。

二、付费率——价格敏感用户?

付费率=付费成功人数/总用户数*100%

老规矩,看公式。付费成功人数的干扰因素有付费金额、付费形式、付费路径、满足需求的价值、平台购物体验、售后保障等因素。因为干扰因素太多,你不可能用一个策略满足所有的用户,所以需要用户画像来干这件事。

举个栗子,对于价格敏感的用户可以用优惠的方式来吸引他,团购、打折、发券都是这个路子。对于价格不敏感的用户,可以提升其需求满足度,比如个性化推荐、丰富SKU、种草等等。

对于总用户数,又可以分为活跃和不活跃用户。连续包月服务就是针对活跃度低用户的,你不活跃,他也照样扣费。对于活跃用户,又可以分为新用户、新客、老客;不同的用户有不同的商品池、不同的付费结构、不同的活动。

听着比较复杂,有没有系统一点的用户画像分类呢?

RFM模型

建立用户画像是需要数学模型的,只有贴标签的方式做画像,没用矢量的标准,满足不了数据分析,所以用RFM做模型,建立用户画像就比较合适。

在RFM里面,有X,Y,Z三个轴,分别为最近一次消费、消费频率、消费金额。

  • 最近一次消费:指上一次购买的时候;
  • 消费频率:顾客在限定的期间内所购买的次数;
  • 消费金额:顾客在限定的期间内购买的总金额;

我们编号次序RFM,1代表高,0代表低,那么就会形成8类用户:

重要价值客户(111)、重要发展客户(101)、重要保持客户(011)、重要挽留客户(001)、一般价值客户(110)、一般发展客户(100)、一般保持客户(010)、一般挽留客户(000);这样开发后台建表也比较好建。

然而,这个RFM模型脱胎于对CRM的分析;所以比较重视用户的商业价值,忽略了用户维护和体验。现在CRM都已经升级为SCRM,所以我们也不能纯粹以企业为核心,以营利为目的;而是在用户需求和企业获利间寻找平衡点。

三、客单价(ARPPU)

客单价=一次性购买商品数量*单个商品的价格

提升客单价,绝对是站在企业角度在衡量问题,要么提升单个商品的价格,要么提升他一次性购买商品的数量。那事情就简单了,先说提升单个商品的价格,可以推荐用户单价高的商品,或者干脆涨价。一般我们会选择前者,因为他对付费率的影响比较小。

然后就是一次性购买商品的数量,比如加价换购、组合套装销售、买1赠1等等。一般来说,因为客单价上去了,付费率一定会下降,所以需要寻找客单价与付费率的关系曲线,然后计算两者的乘数,也就是arpu(每用户平均收入),最终选择arpu大的定价方案。

其实,你会发现,并不是一刀切的客单价方案是最好的,为了保证获利最大值,需要针对不同的用户,做多个客单价方案。有些平台甚至为了盈利,会在制定这个曲线后,做大数据“杀熟客”,这完全是走偏路(正路也可以再写篇讲)。

分享一下,阿里的每个人是怎么制定KPI的。

阿里巴巴是个很神奇的地方,包容甚至鼓励理想主义,但是KPI为导向的狼性也深入人心。

马云曾这样谈及KPI,尽管KPI令所有人讨厌,但也有存在的必要和价值,“如果没有KPI、没有结果导向、没有效率意识,那么我个人觉得所有的理想都是空话。“

在阿里,浓浓的企业文化包裹下,KPI好像不那么令人讨厌了。甚至一点点完成的过程非常有目标感、成就感。那段时间也是我成长最快的时间。

一、阿里如何制定与拆解KPI

我先带大家走进阿里,看看他们的KPI是如何制定与拆解的。

如果说运营是正确的做事以实现战略,那KPI就是让战略落地的梯子。

有一年,天猫的战略是要做时尚化,和淘宝有更明显的区隔。那么管理者要让相关人员都领到KPI,并且这个KPI是与战略强相关的。那么在时尚化这个较虚的战略下,你认为BD团队和运营团队会领到什么样的KPI呢?

BD团队(也就是商务拓展)领到的是国际一线品牌入驻天猫的比例。运营团队领到的是客单价提升到XX元。

我觉得这两个KPI的选取非常高明。为什么这样说呢?

因为BD团队的任务是去拓展商家入驻天猫,在时尚化这个战略下,很明显我们要提高准入门槛,吸引头部品牌商入驻。他们入驻的比例越高,时尚感自然就更强。就好像我们在逛线下商城时,能通过入驻品牌的level判断这家商城的档次和定位。

再来看运营团队的客单价提升这个KPI。

我们都知道有个电商万能公式:销售额=流量*转化率*客单价。

这里没有把销售额和流量拿来当KPI,是因为越追求销量和流量,运营人员越会让淘品牌上活动,而淘品牌本身就是从淘宝诞生出来的,他们在淘宝天猫都有开店。他们虽然能产生巨大销售额和流量号召力,但不利于用户对天猫的品牌认知。反而是客单价这个容易让人忽略的指标,反映了一个用户的单次购买金额,国际大牌的单价都比较高,也不爱打折,扶持他们的话客单价自然就会更高。

这两个指标让BD和运营协作得很好。如果是唯销售额是从,就会存在BD把高端商户谈进来,却没人管的情况。因为大牌一开始在天猫上并不好卖。

刚刚说的是在大公司的情况,中高层已经把战略转化为执行人员能懂的KPI了。但在创业公司,大部分新人的情况是,老板叫做啥就做啥,并没有KPI。这种情况就很容易沦为打杂的运营,忙碌一年之后再看简历,没有什么可写的。

我经常看到有的同学的简历上极少甚至没有出现数字,我就知道他的工作是没有KPI的,没有结果为导向的,这样的简历在筛选时存在感会很弱,很容易淹没。

二、运用SMART原则给自己制定KPI

找不到带自己的人那怎么办呢?,恐怕要自己带自己了。给自己制定个KPI。

当老板要用户量时,如果你是内容运营,你应该考核自己通过内容带来的新增粉丝、下载app的量;

  • 如果你是活动运营,你应该考核自己通过活动而来的新增用户量;
  • 如果你是用户运营,你应该考核自己老带新带来的新用户量。

总之,你的KPI跟自己的工作内容相关,要是自己hold得住的,大方向上又能满足老板想要的。

其实这就是绩效制定的SMART原则。

  • S代表具体,要切中特定的工作指标,不能笼统;
  • M代表可度量,验证它的数据或者信息是可以获得的;
  • A代表可实现,避免设立过高或过低的目标;
  • R代表相关,是是与本职工作相关联的;
  • T代表有时限,有明确的时间范围,deadline。

三、如何通过KPI拆解完成KPI任务

为了更确定性的完成KPI,我们还要做一个事儿,就是KPI拆解。

比如上面的天猫时尚化的例子。如果你是BD人员你怎么去拆解呢?你或许可以把未入驻天猫的国际一线品牌全都拉出来放进excel表里,制定个计划,一个月拜访多少家,必须与多少家建立初步意向,确定签约多少家。因为签约是个结果指标,盯着签约量来看时,可能当你发现最终数字不好但已经来不及了,所以要往前推到过程指标,也就是拜访数量、达成意向的数量。

有的时候,老板会直接甩给你一个销售额100万的KPI,你怎么去拆解呢?

你可以按产品来拆解。比如3个主打产品要完成70万,其他长尾产品要完成30万,再预估转化率和客单价,这两个指标相对稳定,倒推需要多少流量。你的工作就会变成去找流量。

也可以按新用户、老用户来推算。如下图所示。老用户对你的信任度高,通常人均消费额会高些,新用户消费会低些。这么一拆,100万的销售额就会变成怎么刺激1400位老用户消费,以及怎么拉到1500个新用户来消费。

不是只有公司才能用这套东西,个人或工作室也用得上。比如我虽然是自由职业者,但不是懒懒散散没有目标的那种。我是一个会给自己制定KPI并享受其中的自由职业者。只要制定得合理,就能最大化的激发的的创造力和生产力,而不会让人觉得是束缚。

以下是我的简化后的绩效模板:

为了避免太追逐数字,我做了业绩目标和价值实现目标,前者跟钱相关,后者跟成就感、影响力、美誉度相关。

  • 业绩这栏里我就会写总业绩XX万,其中咨询、培训、社群、广告分销各占多少。
  • 价值实现这栏里我会写累计影响多少人次,私域流量池扩大到多少,孵化知识ip多少个,等目标。
  • 在目标拆解这栏里我会把它平均到每个月要完成什么,或者列出关键的合作方,找到我的抓手。

每个月去回顾时,我都会很清楚哪块超出了,哪块拖后腿了。要保证年底完成的话,剩下的缺口怎么补回等。按这样的方法,帮你把过程管理得很好,而不会到了最后才发现没完成但无法弥补了。

像我我今年提前三个月完成了绩效。接下来的时间就可以更从容自由的去做自己喜欢的事情,思考明年的方向,不用过分考虑金钱上的牵绊。

比如我现在就在进行一个“边讲课边旅行”的项目。可能在收入上没有那么赚,但是能让我给风景秀美但互联网运营不太发达的中西部地区带去新鲜的知识,顺便游玩一番。

这样到了年终回顾时,我绩效也达标了,价值感也满足了,就是非常成功的一年了。

四、通过晒KPI让组织心往一处使,更高效的落实战略

KPI的制定和拆解就说完了,再简单说说阿里的一个传统,晒KPI。这是战略落地的一个高质量沟通工具。

晒KPI的目的就是,让每个角色都能直观找到自己的位置,知道自己为什么而忙,相互之间的关系是什么,不要偏离组织目标的瞎忙。

我们在内部谈合作时,甚至会直接问对方KPI是什么,能够投其所好,劲儿往一处使,合作就好谈多了。每周周报,我们要提取数据,记录KPI完成率。晒给兄弟部门看到,需要什么协助可以直接在周报中写出来,老板会给予支持。每月月会,团队还会回顾KPI的实现进展。在一次次完成KPI的过程中, 你能明显看到自己的成长。

这里简单讲了是以营收为最终KPI大致的拆分思路,强调的是结构性思维,将整体的KPI分割实现。由于时间短,话题又比较大,难免有疏漏,有需要讨论指教的,可以添加我个人的微信号指正。

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