产品经理:需求收集时如何有效的做用户访谈!

实际工作中,如果放任需求方提需求,则提上来的需求有时是一句话,有时是一张图,有时是一段录音,信息缺失常常特别严重。

若将这些信息作为需求收集起来,没有任何意义。信息严重不足的需求,产品经理无法进行需求分析,从而对需求做出判断。产品经理还得一个一个重新跟需求方沟通,不如不做。

因此,想做好需求收集工作,就需对提交的信息有一定的要求,来确保核心信息的完整性。有了这个要求,即使由于一些原因,需求提交者无法按要求提交(比如老板安排,就可能无法要求对方填个表),产品经理自己也可以通过沟通了解清楚相应的信息。

那么,一个提交上来的需求,需要包含哪些核心信息呢?

个人认为,一个需求至少要有这些核心信息。

每个信息项都有其相应的作用,下面是简单的解释。

  • 需求简称:给每个需求起一个简单的名字,可以方便大家沟通。
  • 需求提交者:知道是谁提交的,在需求不清楚的时候,能找到对应的人进行深入沟通。
  • 提交日期:便于产品经理进行统计。同时,与期望完成日期对照,也便于产品经理了解需求的紧急性。
  • 期望完成日期:可以帮助产品经理了解提交者的心理预期。
  • 所在部门:需求提交者所在部门不同,对需求描述的倾向性会有所不同。了解提交者的部门,对后续需求判断会很有帮助。
  • 优先级:优先级可以帮助产品了解此需求在提交者心中的重要程度。简单地分为高中低就好。更细致的划分,多数人区分不出来。
  • 用户:每个需求一定有其用户。可以是某类用户,也可以是某个具体用户。若是某个具体用户或代表性用户,最好能够获取到对方的联系方式,以便于有需要时进行更深入的沟通。
  • 场景:在场景中,需要告知用户在什么时候、什么地方、因为什么、做了什么事儿。可以说,这是需求的核心。描述的越细致越好。
  • 问题:在上述场景下,用户遇到了什么困难/问题?是想做某事发现做不了,还是能做发现操作不便,还是做了但是没成功?描述的越详细越好。
  • 当前解决方案:遇到问题/困难后,用户是怎么解决的?有可能,需求的解决方案就蕴藏在用户的解决思路或方案中。
  • 希望解决方案:虽然,多数时候,用户给不出很好的解决方案,但了解对方的想法,能给产品经理提供不同的思路。
  • 覆盖范围:有这个需求的人有多少?需求覆盖的用户范围不同,优先级会有不同。影响10个人和影响10万人,优先级绝对不是一个档次。
  • 发生频次:这个需求发生的频次是多少?低频需求和高频需求,解决方案上会有很大的不同。高频需求要尽可能地提升效率和体验,低频需求可能就可以适当放宽。
  • 当前方案耗时:如果当前解决方案可行,完成一次任务要花多少时间?对于提升效率的需求来说,当前方案的完成时间至关重要,是后续判断新方案是否有效的重要参照。
  • 备注:若有需要补充信息,则可填写到备注中。

有时候通过市场反馈及运营数据,我们挖掘到了一些新的需求点,我们想要跟用户验证这些需求是否真实存在?有时候产品上线了,我们却发现使用的数据和预期大打折扣,我们想要跟用户了解产品的问题是什么?

这些场景对于产品经理都并不陌生,很多时候,我们都想要去和用户沟通,验证想法、寻找问题本源……而用户访谈则是最直接触达用户的一种调研方式。

在实际工作中,用户访谈通常会采用面对面沟通的形式,能够拉近人与人之间距离,让用户除疑虑,增进信任,更加容易倾述自己的真实述求。与此同时,面对面的沟通,透过细微的肢体语言,可以对沟通的信息进行筛选和分类,把误会发生的几率降低。

但访谈的质量将直接影响到产品的成败,高效的用户访谈,不仅可以避免聊了几个小时,重点没抓住,被一些琐碎的细节与述求给牵绊,反反复复去沟通。还以免引起老板质疑能力不行,用户认为不够专业。

用户访谈:

用户访谈即围绕访谈目的,根据事先拟定的访谈大纲,按计划有意识的与用户结构化或非结构化的形式进行沟通,以了解用户对于所研究问题或主题,相关想法及态度等信息。

访谈的目的通常分为三大类:发现问题、验证猜想以及试探态度。

一、发现问题

当产品的需求属于高频需求、受众多且上线前用户使用意愿强烈,而上线一段时间后使用者聊聊无几或留存率很低,而产品本身没有发现重大BUG时,我们需要和使用过的一些”流失用户“进行访谈,以了解其使用过程中的体验与反馈,以发现产品的规划设计的真实问题,从而定位产品的突出问题,快速进行优化迭代。

流失用户:最初使用而后放弃使用的用户或则使用频次极低的用户。

例如:某公司一直被上班早高峰,大门指纹考勤机排队困扰,大家都期望采用手机定位移动考勤来解决排队问题。然而上线后,发现大量用户仍愿意排队等待指纹考勤机排队指纹考勤时,我们就可以与流失用户进行用户访谈,了解其问题根本所在,是否移动定位考勤操作过于复杂等原因导致,进而快速优化。

对于B端产品而言,产品通常具有工作必要性。在无明显冲突的情况下,基于工作需要,用户通常能够正常且持续的使用,对正常使用的用户进行访谈,能获取的更多为产品体验性问题或其他业务链的述求等信息,与我们的访谈目的不一致。

而对于流失用户,通常是该产品有一些“阻碍”他使用的问题,以致于他放弃使用产品进而选择替代方案来完成工作。而对这一部分一次性用户进行访谈,可以更获取到其不愿使用的本质原因,抓住产品核心问题,进而快速优化。

二、验证猜想

通过对用户行为的全面分析,结合市运营的反馈、自身产品体验等方式,我们可能会猜想出不同场景下某一类型用户的痛点或痒点,进而需要验证自己猜想可否转换为有价值的需求。

验证猜想则需要和“种子用户“访谈,以检验、证实猜想的需求是否真实的存在、是否具备普适性、是否具备较高的价值…从而判断猜想是否合理。

种子用户:已使用相关产品且使用频次较高、影响力较大的猜想情境下的用户。

例如:某集团上线了内部在线培训系统,发现尽管系统内有培训的消息通知与日程提醒,但最终还是会有部门培训的通知会再次以邮件的形式发出。此时猜想是否可以采用自动发布通知邮件的形式或采用消息阅读回执形式,释放人工编写邮件发送的资源,这个时候就需要与发布邮件的实际用户访谈,了解发邮件的真实目的与使用习惯,以验证猜想的合理性。

B端产品往往基于业务而生,从未使用过相关产品的用户的用户,对于产品的了解往往不够,不能感同身受的感受到一些实际工作中的不便利性或新的述求。由于未使用过相关产品,对于验证的场景其代入感相对更弱,访谈效果可想而知。

与使用频次较低的用户访谈一方面可能与从未使用过的用户类似代入感不够,另一方面则可能对产品本身的接受与认同感较低,与其访谈则可能由于印象分的因素,受访的耐心及配合程度会受到一定的影响,其效果也会大打折扣。

而与使用频次较高的用户访谈,他们作为产品的深度用户,对产品的认同度较高、使用意愿也较强,更关注产品的优化,则更愿意接受访谈,优化产品。

同时,B端产品的需求也有可能对相关业务的岗位的用户工作模式发生一些变化。而产品的用户对这种变化的态度及想法,则会直接影响到是否可行。与影响力较大用户访谈,获取他们的认可,便于后期产品的推广与宣传。

B端产品用户需求不会像C端产品一般存在较多的通用性和共性。每个组织的行业、规模、架构、管理等存在差异,对应其需求也会存在差异。而猜想往往是基于某一特定场景下某些类型用户需求的猜测,对于非假定场景下的用户,自然不是产品的目标用户,与其访谈并不能达成验证猜想的目的。

与种子用户进行访谈,更高概率愿意配合验证猜想需求的真伪及价值的高低。更为直接、准确的触达最终用户,理解用户的真实想法,还原用户的使用场景,以便更好的解决用户的问题,借用种子用户的影响力也便于后期的宣传与推广。

三、试探态度

当行业政策调整,科技发展驱动,当产品经理有了一些新的创新想法,可能会颠覆现有业务模式时,需要和相关业务领域“管理用户”进行访谈,以试探用户对创新的态度,了解其推行的可能性与难度。

管理用户:该业务领域中层及高层以上管理干部

例如:5G、AR技术等的发展,我们希望去做一些远程高技术的协调,例如远程汽车维修监控等,就需要和用户沟通,以了解其对科技创新的态度和推动的意愿,业务模式变更的想法及原因等,以探索颠覆性创新的可行性。

首先,以试探态度为目的的访谈通常在项目启动前进行。B端产品目的以降本增效为主,新技术的创新,对于业务模式的改变通常是颠覆性的。这种改变对于未来可能的直接用户而言,可能的是低端技术人员减少,进而释放更多人力转型高技术人才,需要他们的工作难度或技能会比现状更大。还有可能需要适应新的工作方式,推翻原有的工作模式……对于直接的业务岗位人员而言,这种创新带给他们的有未知的难度与挑战,其接受度往往更为保守,更适合自上而下的去推行。

而对于管理者而言,则希望更多降本增效,发挥团队的最大价值,往往站在更高的角度,其往往对于这类颠覆性创新的态度更为支持,其支持及影响力更有利于产品的推行与落地,引领行业模式的改变。对于一线直接员工带来的可能是低端人才的淘汰以及工作要求的增加。而对于企业管理者而言,则是降本增效,提高整体品质。

产品的信息都不脱离业务,那么业务信息的本身是调研的重点。而访谈作为最基本最常见的一种调研方式,其获取与挖掘的信息至关重要,直接影响到产品的规划。选择合适的访谈对象可以直接提高访谈质量与效率。

对于B端产品而言,访谈的对象既可能包含产品面向的直接用户,同时也包含对应业务领域相关领导、分管领导等。而根据不同的访谈目的,侧重选择合适的访谈对象,有利于高效的获取有效信息,提升调研的质量,达到访谈的目的。

希望这次的分享能对你有些作用。也欢迎大家一些交流探讨一些好的方法,共同成长进步。

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