产品经理的思考方式：从系统的角度思考

最近经历了几个事情，感觉整个人都不好了；事情的性质都是类似的，整体感受就是为了解决问题而解决问题，至于是否会有其他的关联影响，结果如何，不管。

第一种：互联网思维

互联网思维更多的是我们需要利用计算机技术来帮助我们更好的工作、生活、能够解决我们遇到的问题，这一点在PM中经常体现，我们不断的解决问题提出最优的解决方式。

这种思维是更多的是我们需要认识到技术带来的创新，我们需要接受新的事物，当然还有不一样的赚钱的方式。

在互联网思维中，我们所有的人都可以进行连接，通过技术做为平台的支撑进行连接，并且有着开放的特色，互联网的思维让我们现实世界中的运行规则展示在互联网平台上面，通过技术手段去实现。

这种思维方式在我们的认知中可以理解为所有的事物都是存在着一定的联系，每个事物之间的联系有着一定的规则，这种规则可以是双方之间的约定，或者是某种协议，是需要双方进行遵守的规则。只有接受这种规则才能成为其中一员，就是我们产品的用户。

第二种：产品思维

产品思维的出处不管是在百度还是维基百科，都没有对应的词条进行解释，那么这个神秘的思维是个什么样的思维方式，这种思维方式我们更多的是进行深度和全面的思考，对应的思考的因素会有很多，思考的方面也会不少。

举个例子：我们需要做个铅笔，这个铅笔在制作的前期我们要知道做成什么样的，什么人进行使用，使用的场景是什么，确定之后我们进行设计图稿的确定，确定之后进行下一步，

在接下来的这一步骤中，也就是制作过程中我们需要知道的是什么材质，什么样的价格，当然价格包含材质，材质也对应这价格，铅笔的需要做多长，这一切详细的数据确定好就可以找工厂进行加工样品，

样品加工完成，我们需要对样品的验收，随机进行抽取几个样品进行使用，检查合格率、制定价格、进行发布上架、在上架过程中包括物流/包装/怎么包装这些小细节我们不展开叙述。

那么产品思维最核心的就是我们需要去观察事物运行之间的规则，这个规则我们需要知道的是对应的元素有哪些，这些元素有什么样的规则，需要用什么样的规则进行元素之间的串联。

这就像互联网产品，很多的模块之间的交互，有这一定的联系，我们所添加功能或者模块，这些功能和模块更多的是我们对之前的模块进行的补充和完成，这就需要另外一种的思维方式，就是系统思维。

第三种：系统思维

在说这个思维之前，我们要知道什么是系统，维基百科的解释：

系统泛指由一群有关联的个体组成，根据某种规则运作，能完成个别元件不能单独完成的工作的群体。

系统思维更多的是我们需要用一种不一样的思考方式进行思考，简单点的解释就是，一级主类包含N 多子分类，子分类有这主类的不同的特点这种特点是唯一和主类的之间产生联系的信号，就像我们需要进入一个有密码的房间，这个密码一致才能进入，总共有二十个人，每个人都有一个密码，这些密码都可以进入房间。

系统思维是我们需要将身边所有的事情发生的还没有发生的，做出一个总结，或者说是判断，这个判断对于我们来说就是做决策的基础。正确和错误的决策能够对后面事态的发展走向有这很大的影响。

什么是正确的，什么是错误的，不同的结果能够影响相关联的事物结果，这个结果能够影响整体走向，主类的事物相关十个子类，十个子类又会有新的子类，就像一棵大树一样，很多的分支树上面结的果实，有好的也有坏的。

系统思维是需要我们将自己的换个视角，你就是整个游戏的设计者，你也是上帝，来制定对应的规则，添加对应的元素，就像设计一座城市，城市中包含的各个部分之间的协调和合作方式，

假设将城市中的各个模块用元素来代替，那么人的元素，其次是钱的元素，还有食物的元素等等，这些元素不是只有一个主角，而是所有的都是主角。

第一个事情是产品准备改版，主要是视觉上的重构，发起方是UED团队，针对有些要改动的点我问为什么要这么改？这样做对目前的用户习惯改动比较大，好处是什么？改了之后体现在数据层面上会有什么变动？

在有些关键的点上，想要改版的童鞋是没有想清楚的，包括为什么要改？改版之后的利弊是什么？看上去好像是整体改版了，用户体验真的会更好么？业务目的能满足么？数据指标会更好么？不知道。

第二个事情是运营童鞋提了个返利的活动，目的是提升付费用户的留存；但是给到的折扣很有限，只有5%；然后我就说这个东西的核心是让用户觉得自己超值，赚到了，这样才会愿意买，不然肯定没什么效果。

就着这个5%的返点纠结来纠结去，最后的我就说要么不做，要么把这个返利点定高一些，或者用其他的东西来补足，总之一定要让用户感觉自己占了很大便宜。

还一个事情是我的智能手表自动更新了，之前的表盘莫名奇妙的被换成了另外一个表盘，表盘可以理解为手机的主题。

之前的表盘自动消失，表盘市场里多了运营位和一堆乱七八糟的表盘；为了找到一个合适的表盘，我找了3次，累计不下1个小时，中间几次差点都决定不戴这个手表。

很多表盘做的都很炫酷，也有不少的背景很好看；然而作为一个手表，我的第一诉求是看时间，其次才是其他的，主次不能颠倒。

最后勉为其难的选了个表盘凑合着用，最终我决定再也不买他们家的任何产品。

上面几件事情的共性就是我想做个什么事情，然后我就来做了；至于究竟想达成什么目标？目标怎么衡量？现在的方案和目标之间的匹配度如何？会不会有其他的问题？这些是没整体考虑过的。

为了避免自己也踩到类似的坑，我就在思索到底要怎么才能避免，需要从哪些角度进行考虑。

思考来思考去，觉得从系统的角度来考虑问题会好一些，具体来说就是系统的目标、角色和关系。

把整个产品看成一个大系统的话，这里面有三个角色：用户、我们、产品；整个系统的目标是建立对自己有利的局面，并且获得商业价值。

三者之间的关系是我们创造产品，提供给用户使用，并从中获取自己需要的价值。

这是最简单的一个模型，可能还有其他的角色，这里只以最简单的模型为例。

继续往下拆解的话，这个问题就可以拆解成这3个问题：

• 用户要什么；
• 我们要什么；
• 产品要什么。

我们来分别看一下。

一、用户要什么

和一些人沟通的时候，发现不少人思考的逻辑和出发点有些问题，上来就是我要怎样怎样，用户会怎样怎样。

每当这个时候，我就会问对方一个问题：如果是你自己，遇到这个东西你会怎么做、会不会用。

互联网产品模式大多是回报后置的逻辑，也就是我先给用户提供什么价值，然后再看怎么从用户那里获取到价值。

那么问题就来了，用户为什么要用这个东西，为什么要选择你？

解决了这两个问题，自然就会有用户。

当我们想做出来一个XX，或者想针对XX进行改版的时候，不妨先后退一步，先看看这个东西对用户而言究竟意味着什么？目前都有哪些问题？改了之后价值量有多大？

最终再来看如何处理，而不是上来就我要怎样怎样。

通常情况下可以通过这几个问题来思考下：

• 我们是要解决什么人在什么场景下的什么问题；
• 高频么？大众么？刚需么？
• 没解决之前用户都是怎么处理的，不解决会怎样？
• 解决之后会有怎样的变化，如果反应在数据指标上，会有哪些提升？

这样思考下来，就会把很多很多不靠谱的东西过滤掉了。

二、我们要什么

这个我们分两部分：一部分是公司、业务；一部分是团队、个人。

不同的业务对公司的重要程度是不同的，有的是命脉、有的是核心业务、有的是支撑业务、有的是其他业务；对应的期望值、决心和投入的资源也是不同的。

这些可能是我们不能改变的，但我们自己心里要清楚这个事。

团队层面来说就是在这个项目中，每个人能获得什么？以整体视觉重构为例，整体UED和交互、视觉童鞋的经验值会上涨，那对应的产品、技术童鞋呢？

如果团队优秀的人在项目中一直都没得到自己想要的东西，那最终的结果就是人才流失。

对个人而言，有些事是我们想做的事情，有些事是我们要做的事情，当两者重合的时候，固然很好；两者交集不是特别大的时候，就需要好好思考一下了。

衡量一个东西对公司、业务有多大价值，不妨看看这个东西会不会出现在公司财报或者高层的汇报PPT里。

衡量对团队成员和个人的价值有多大，则需要结合团队成员本身的诉求和个人发展的侧重点。

三、产品要什么

如果产品的设计者持有的是养猪心态，那整体逻辑就是快速长大，长大了好卖钱，然后继续下一波，后续所有动作也会围绕这个出发点来做。

如果设计者的心态是养孩子，那后续会更多关心状态是不是健康，当前发展的怎么样了，后续的成长空间有多大。

前一种心态更关注的是短期价值；后一种心态更关注的是长期价值，无所谓好坏，只关乎价值观。

提供稳定可预期的服务能力、建立竞争壁垒、拓展新的用户群、创造商业价值等都可以看作是长期价值；短期投入可能没有太大的效果，但终究是绕不开的坎。

提升特定的数据指标、解决具体的问题、配合着市场和运营动作等可以看作是短期价值，会有立竿见影的效果，但不一定符合长期价值。

之前的同事跟我说过他们产品有过一个重大拐点，大体的背景是运营的老大和产品的老大在争论某个事情要不要做，产品老大觉得目前还在增长期不太适合做，运营老大觉得做了就会有不错的效果。

最终CEO选择了短期价值，结果是赚了一波快钱，后继乏力，被竞争对手在其他层面上赶超，产品老大带着核心的产品团队成员离职。

四、最后

很多东西，其实不是一个孤立的点，背后很可能是一个相互制约的复杂系统。

比如用户是想以最低的成本获得最好的服务，我们是想以最低的成本创造最大的商业价值，产品是想短期和长期价值都能满足。

拿广告来说，用户肯定是排斥广告的，而广告是创造营收非常重要的手段，产品里面广告太多又会影响产品的体验，对新老用户都不是很好。

这个时候就不能简单粗暴的说没广告好，有广告就不好；我们需要做的是找到一个平衡点，找到一个相对优的解。

这要求我们在思考问题的时候，要往更深层次和更高层次进行思考，前者指的是多问几个Why，后者指的是尝试了解问题背后的其他元素和彼此之间的关系。

最后再从整个系统的角度，去思考、去解决；而不是每次都只解决表面上的问题，头疼医头、脚疼医脚。

也就是标题所说的，做一看二想三，共勉。

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