时下都在做SaaS,资深产品经理讲解这个的真正目的

SaaS是什么?搜一搜,一堆名词解释,大家耳熟能详的理解是软件即服务。

如果有人说他们是做SaaS的,顿时就被包围在话题中央,SaaS担得起这样的关注吗?为什么很多国内SaaS厂商做着做着就变成项目外包了 ?

一、用两种视角,解读SaaS产品定义

我们做的也是SaaS产品,服务于企业HR招聘流程管理这个垂直细分场景,但我们内部从来不称呼为SaaS,只称工具集合。

市面上SaaS产品定义云龙混杂,反而干扰了大家的认知,我以从业者身份,从两个不同视角来解释下SaaS定义:一个是用户端,一个是平台厂商。

对于用户(SaaS服务的对象是组织或集体)而言,SaaS也只是用来解决某个问题的工具,依附于开源或节流这两个大的需求背景下,比单独定制或自己开发成本要低;并且不需要供养技术团队定期维护,有厂商24小时提供贴心服务,每年需付固定额度的服务年费。

比如,我有剪头发的需求,常规的两种解决方案:要么自己给自己剪,要么就去开家理发店,特别专供;这两种对于我,都不是经济合理的解决方案。

剪发需求不是个性唯一的(不只有我存在剪发需求),大家普遍需要,为了保持社会人的形象气质都会定期去修剪,那就诞生了第三种解决方案。

去理发店充值会员,在会员期限内,随时都可以去剪发,我只付出了会员费就能享受到专业的解决方案;一年的会员期还有1个月就要结束了,这次剪完头发,Tony老师和我聊了一年的服务体验,劝我继续充值明年的VIP会费,并告诉我明年店里会上架洗脸业务,会员可以享受特殊优惠。

Tony老师这个角色就好像现在有些SaaS厂商设立的“客户成功顾问”,直白点就是负责引导客户续费的角色——洗脸服务就等同于厂商准备推出的增值功能。

对于平台厂商而言,要理解SaaS,需要关注一个经济名词“边际”。

整个现代经济学的基础是建立在边际的概念之上,它是由奥地利学派引入运用到经济学理论中的。

什么是边际呢?

边际是“新增”带来的“新增”;边际成本就是每新增一个单位产品,所要新增的成本叫做边际成本;边际收入是多卖一个产品,你能够新增的收入叫边际收入;边际效用就是多消费一个单位的商品所带来的新增享受。

那SaaS和边际有什么关联呢?

SaaS和边际成本、边际利润有强关联——首先,你要理解SaaS不等于PaaS,SaaS是将用户普遍性的需求整合后形成统一解决方案,这个方案能够适用于所有用户;适用不等于完全贴合,为什么有很多企业客户需要量身定制系统,是因为SaaS无法完全吻合他们内部的工作流程,所以愿意付出巨大成本去定制开发。

比如买衬衫,你去优衣库里选,它的衬衫大小是根据亚洲人普遍的身材来生产的不同size;有些超出普适性的胖或高,那穿上优衣库的衬衫就不会合身,所以为了寻求更合身的衬衫,有些人会去选择高定,就是这个道理。

开发一条衬衫生产线的成本是高昂的,如同研发一款SaaS产品,前期投入的人力物力都巨大;如果客户量(付费会员)越多,每家客户能够均摊的固定开发成本是逐渐降低的——这就是边际成本会随着产能的增加而降低,从而带来利润的增长。

同样的道理,对于SaaS厂商,续约远比拓新成功率要高,成本也更低。

二、SaaS关注的指标:LTV、CAC、NPS、续约率

这也是为什么所有SaaS厂商都会核算“LTV”(用户终身价值)和“CAC”(获客成本),从单个用户获得的收入能够覆盖掉用户获得成本。

无论是什么生意,都需要关注NPS(净推荐值),客户推荐的概率,对于低频和高频的服务都重要;因为NPS能够在低频业务里面降低CAC(获客成本),在高频业务中提升LTV(生命周期总价值)。

不是所有的生意都符合NPS的定义,有些生意是零和游戏;例如广告,小红书的广告投放效果好、转化率高,但是美妆博主之间不会相互推荐的;因为如果同行使用了,那客户就流失了,有些生意的本质上就不是追求NPS。

现在还流行PMF,其实也是推荐值的一种表现,如果停掉产品,用户会不会感到难过,那考虑的就是产品与市场的吻合度。

三、SaaS产品的火爆:企业服务市场的觉醒

企业服务并不是新兴领域,最早在上世纪70年代,美国的SAP、Oracle就已经很出名了;这两年国内的从业者更多听到的是Salesforce的大名,股价一路攀升,国内对标可参考的是销售易、北森、PingCAP等。

Salesforce现在大概2200亿美元的市值,从一开始只做CRM,到后来增加了市场营销、CSM(客户成功)、AI;越做越重,越做越深,产品服务方面不断叠加。

早期主要做中小企业客户,后面升级到中大型客户、头部客户,服务客户上有一个演变是正常的,国内的北森也是这样。

大多数企业服务的公司,最后可能都会走类似的路径;就好比打篮球比赛,你们队优势是突破或强打内线,他们队优势是三分球,没有标准答案可参考;大家最终的目标都是帮助自己的球队获胜,站在行业的顶端,通过整合变大变强变深。

回到我们现在做的业务本身来思考,我认为有三个原因导致企业客户开始重视线上化或系统化进展:

1)人力成本的倍增,对于所有企业而言,人力成本的支出都占据很大的比例,如果能够通过IT化降低用工成本,那企业主一定要认真思考这个问题;同理类推,也不难理解为什么“灵活用工”会受到追捧。

2)需求与供给失衡,倒逼供给侧改革提高经营效率;野蛮增长的时代结束,国家的GDP是行业发展的晴雨表,GDP疯狂的时候,企业要赚钱只需要扩大产能,产品一出来了就能销往全国各地;现在不行了,供过于求的时代,企业要考虑投入产出比,修炼内功提高效率价值,再继续盲目扩产能那就是找死了。

3)互联网的崛起提高了各行各业的服务标准,让用户感受到了互联网的效率之美、体验之美,反过来用户开始要求各行各业向互联网学习,提高行业的经营效率与服务水平;如果行业传统企业不参与变革,就会与跨界打击的互联网巨头差距越拉越大,直至失去参赛权。

结合目前我们在做的产品,它是在帮助一个渴望触网完成线上信息化的市场完成效率变革,这是我们去推动整个行业进行优化的方向。

01 SaaS需要什么样的生态?

9月10日,腾讯在2020全球数字生态大会上,宣布将投入100亿资源,帮助中小企业打造专属的SaaS产品及解决方案。

虽然没有明确100亿具体投在SaaS哪些领域,但是很大可能是与SaaS生态有关。

一说到生态,普罗大众的脑子里,立马就跟美好愿望和理想主义等联系起来。其实,SaaS生态跟这些词儿一点儿都不沾边,建生态反而更像是个苦活累活的拓荒工程。

那么什么是SaaS生态呢?

为了便于理解,我们用软件来做对比说明。

软件一般都自称为“系统”,能看到的范围有多大,软件就做多大。因为只有大,才能体现自身的实力、才是护城河,所以软件是有钱人能做的事。

与软件相反,绝大多数SaaS的业务颗粒度就小得多,小到非常细分的业务单元。比如电子签约、差旅报销、合同管理、协作工具、销售支持、项目管理、视频会议、表单工具、文档网盘等等。

你可能说诸如Salesforce那些市值千亿美金的SaaS公司,它们不是大系统吗?但是你把SaaS公司按规模排个队,很快就看到那些“小”SaaS公司了。可能其中大部分我们根本就没听说过。

所以国外大部分SaaS公司都是“小”公司(业务大小跟市值没直接关系)。平民化出身的SaaS,把高大上的软件降为平民化服务,小企业才消费得起。

正因为SaaS颗粒度的小,才能更精准满足企业所需。SaaS与软件的比较,就像想喝一杯牛奶,没必要把整头牛牵回家来。

但是,业务颗粒度小带来的问题是,不能覆盖企业更多业务,这就需要各种SaaS联合起来为企业提供服务。而为了联合,就需要各个SaaS之间需要“按需”连通业务数据;在业务数据驱动下,整体业务才具有连续性。

生态有两个重要特性。

首先,生态必须具有多样性,这就是从用户角度看,这些SaaS是可根据业务需要自由选择的;其次,生态还必须具有依存性,这就是从SaaS服务商角度看,SaaS相互之间必须可以连接和联合,才能为企业所用。

具备上述两个环境条件,也就形成了SaaS所需的生态。

很显然,软件不需要有生态,SaaS才需要。仅凭单个SaaS很难与软件系统竞争;但SaaS生态却具有软件无可比拟的力量。

02 生态才是SaaS的未来

在美国的企服市场,SaaS的渗透率已经超过30%。美国的SaaS正是借助生态的力量,短短十几年时间,就能在企服市场与软件巨头分庭抗礼。

如果没有SaaS生态,这几乎是不可能的事。

我们访问了不同行业的美国企业,惊奇地发现:原来一家企业使用不止一个SaaS产品,同时使用数个甚至数十个SaaS也很常见。

有两件事令我们印象深刻,一个是这么多SaaS怎么集成;另一个是每种SaaS都不止一个选择。

谈到SaaS集成问题,一家企业的CIO说,SaaS集成要比软件系统集成简单的多,最短几天最长也就数周搞定,主要是数据的迁移。

SaaS的选择多数都是直接用户选择,而不是公司采购。一位法务部门员工告诉我们:他们想使用合同管理(ECM)的SaaS,居然有6家SaaS服务商前来响应。

多数公司订阅SaaS服务,并不需要走IT系统的采购预算,而是使用运营费用科目,所以SaaS的采购流程要比软件和IT快得多。

如果合作的SaaS公司服务不够好,到期换一家就是了。

虽然每家企业用到的SaaS各不相同,但是都需要一个入口或者称门户,可以通过SSO和统一权限使用其它SaaS。这就为类似Slack这样的协作工具提供大量的机会。

Slack可集成SaaS

SaaS生态的一个特征是去中心化,也就是说在生态中,并没有一个主导者;一切皆以企业需要为目的,以专业化为竞争能力。

这就是在一个成熟生态环境下SaaS的景象。

03 国内SaaS生态的误区

国内SaaS商业化也有5年多的时间了,但对SaaS生态的理解还相当初级,甚至一些做法与SaaS生态理念背道而驰。

主要误区在于:

1. 以做大为目标

国内的SaaS创业公司,不管规模大小、资金多少,都想把SaaS做得比软件系统还要大,动辄就做中国的XX,甚至超越XX。

当然这里的XX现在都是国外SaaS的大公司,但你翻看它们的发展历程会发现,它们开始都是小得不能再小的公司。

如果不这样说,投资人和市场可能会认为你没有远大的抱负;可是如果真的这么干了,结果可能是一个无边无界、大而无当的SaaS。

虽然可能在造势上更容易唬人,但终究要面对企业市场的选择;这可能给后续的营销、销售和交付,带来无尽的麻烦。

做到这种程度,竞争对手就是软件公司;而对于一个新公司,业务实力显然是有差距的。

当然,自认为自己一家就能把所有的业务搞定,也就不需要什么生态了。

2. 以当老大自居

对于搭建生态,某些公司自认为必须是主角和主导,因为它公司大、资金雄厚、平台强大。实际上,这样建立不了SaaS生态,充其量是找几个帮手,合伙挣钱,甚至是帮其挣钱。

无疑SaaS生态最终会产生聚集效应,资源会向某些公司积聚;但那是市场选择的结果,跟大不大没什么关系。

SaaS生态基本规则是去中心化和专业化,SaaS公司做精做专就好,其它一切都是企业市场选择的结果。

当SaaS生态充分分化和细化后,老大很有可能会变成孤家寡人。

3. 不靠谱的赛道

我们研究了大量国外SaaS公司创始人的创业动机发现:他们创业的根本动因是从认知业务痛点出发,SaaS只是实现目的方式,即他们都是“有感而发”的创业。

例如Salesforce的创始人Marc Benioff,他在创立Salesforce之前,就是Oracle的高级副总裁。又如Workday的两位创始人Dave Duffield和Aneel Bhusri,Duffield是PeopleSoft的联合创始人,而Bhusri是PeopleSoft的首席战略官。再如Eric在创立Zoom之前,就是思科负责WebEx业务的工程副总裁。

他们比其他创业者的优势在于:对所创业的领域已经非常熟悉,因而具有高度的确定性,所以他们成功的机会更大。

国内的大部分创业动因是因为懂SaaS就去创业。在选择做什么的问题上,主要靠复制美国SaaS的“赛道”。

这样既解决了做什么的问题,又迎合了投资人的喜好,先解决了融资问题再说。

而没有解决的问题是,首先这些赛道在美国的表现,与国内企业需求匹配和接受程度,没有经过事先分析验证;因为SaaS属于成品,不能像软件那样随意更改定制,跑偏就意味着失败。其次,一部分创业者对赛道领域的业务和企业市场并不熟悉,“无感而发”的创业成功机会太小。

最后,几乎所有SaaS创业,都拥挤在这仅有的几条赛道上;不但前途未卜,还容易发生踩踏(免费、杀低价等)。

在跑偏的赛道上,很难建立SaaS生态。

4. 外来物种

在一个没有SaaS生态的企服市场,即使能够幸运地登陆,也就是与大企业合作,后面面临的环境问题和扎根下来也是很难的。这虽然算不上是误区,但也是没得选择的事。

中大型企业在IT建设上的前期投资一般都比较大,包括硬件设施和软件,以及业务处理方式。它们虽有向云端转型的愿望,但也不会放弃固有的IT投资。

因为没有SaaS生态环境,你的SaaS就成了一个外来物种;不但需要与原有系统做复杂的集成,还要改变从IT部门到使用部门的业务习惯。无论是成本还是效率,对于SaaS公司也是很难接受的。

最后总结一下,建SaaS生态不是哪一家SaaS公司的事,而是整个ToB领域的共同基础。在缺乏生态的环境下,没有SaaS公司能走得更远。

只有初步形成SaaS生态之时,才可以称为是SaaS的元年。

如果本文开头提到的腾讯100亿投向SaaS生态的话,那腾讯还是做了一件相当有担当的大事,值得期待。

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