产品经理通常遵循的需求分析三要素!

如果要找一个贯穿产品助理到产品总监都离不开的工作,那非「需求」模块不可了。把大部分产品经理一天的有效工作时间分割成几个部分,「需求」模块也一定是最核心最重要的一部分。

无论是花大量时间「开会」还是每天每日每夜呕心泣血的写「PRD文档」,其本质都属于「发现 / 分析和落地」需求的一种外在表现形式。

需求来源于客观存在,也就是所有和产品有着利益联系的人,正如经济学对于人性需求的概括:需求在变化,但永远向往着更好,欲望驱动升级。

产品经理工作的重点,莫过于对需求的权衡与决策,根据投入产出比得到相对最可行的需求优先级。

本篇也将围着需求的认识、发现、分析以及演化模块来讲,分为以下几个部分:

  1. 需求与成本
  2. 需求与发现
  3. 权衡与决策
  4. up!up!up!

一、需求与成本

一谈起需求,就不禁让人联想到经济学课本上的三大角色:消费者、价格与商品,即消费者买商品的需求会到受价格的影响。

如果把经济学三大角色用产品的名词翻译下:用户、成本与产品,这三者也组成了产品工作的核心,即用户使用产品的频次与时间受成本影响。

1. 认识需求,首先应该了解成本

这个成本有看的见的时间成本、看的见的金钱成本、也有看不见的选择成本以及机会成本,还有从 0 到 1 的行动成本。

产品之所以存在是因为可以提供价值,只有当这个价值在大于成本时,用户才可能会去使用,每个用户主观的行为动作必然也会潜意识的思考预期得到什么以及付出得到什么。

2. 那需求是什么呢?

正如每个产品都应具备同理心,把自己当做用户,保持对产品的陌生感。这也是因为需求必然来源于用户,是用户在使用产品上时对于成本有意识或无意识的反馈。

所以,认识需求,也是在认识用户、认识自己。

欲望无限,用户啥都要,啥都需要,但资源有限。两者不存在对等关系,需要也不等于需求,满足用户哪些需求以及满足到哪种程度,这是一门艺术。

而需求和成本密切相关,需求的本质是在解决问题,降低成本。

1)定义需求:首先要区分用户

需求来源用户,和用户使用产品的成本紧密关联。但是每个用户不同,所需要的成本也不同,就好比资深用户和小白用户使用同一款软件。

2)定义需求:应该明确场景

但是每个用户的客观环境又不同,比如同一款 app,不同的手机运行只有一台在某个时间运行问题,这个时候需求需要被简单概括到出问题的一类手机。

3)定义需求:也要遍历流程

正如经济学上的供需弹性,需求也是有弹性的,需求弹性意味着人们的选择灵活可变。

如下图,两种实现目的方式:一种曲折、一种简短。当实现路径 1 不可用,如果 2 可用且实现成本较低,那需求就不属于必要。

以上,可以概括为需求的三要素:用户、场景、流程。即某个用户,在某个场景遇到了什么问题,存在着或未存在着某个解决流程。

二、需求与发现

只要和产品有利益关系,就会有需求存在。从成本上来讲,这也意味着提出需求的门槛很低。

需求是主观的,因为场景 / 思维的迥异,每个人的需求,都会从自身出发。所以讨论起需求来源,这个就比较五花八门了,但是总的来说可以分为两类:一手需求和二手需求。

前者来自自身的产品体验以及用户反馈,正所谓发现想要产品的不足,最简单的方法就是天天用产品;后者来源于客服、销售或者其他。

在供应链中,有一个牛鞭定律,讲的是从需求侧到生产侧无法有效地实现信息共享,使得信息扭曲而逐级放大,最终导致需求与目的是南辕北辙。所以,二手需求存在传达人员的主观性和局限性,并不一定准确。

当然,无论是一手还是二手、无论是谁提出的、无论是否可行,都可以收集起来。发现需求阶段,以需求数量为唯一目标,先建立属于自己的需求池。

这个需求池可以根据自己的情况,记录在一个方便管理协作的平台,如常见的 excel、云笔记(印象/有道等),又或者公司内部的文档协作平台。

如下,是我自己根据自身产品特点使用的一个需求池模板。

每个产品都有其独特的点,就比如产品分为 B 端和 C 端,前者面向企业,后者面向终端用户。

这种区别也会导致在需求的发现有所差异,相同点是两者都源于用户,但是 B 端由于客户决策链条复杂,一个客户内所反馈的需求也是不尽相同 ,且来源于一线销售的二手需求占比大。

而 C 端面对的一个个终端用户,需求更多来源于用户直接的反馈或社区。

其实很多时候,有些需求对于现阶段可能并不是很匹配,但是在后续发展的过程中,再回过头来看看,却可能会成为一个不错的点子。

需求池只是一个初步管理需求的地方,那如何将需求进一步细化,进入研发计划和权衡优先级呢?

——资源有限,决策的机会成本也在于此。

三、权衡与决策

对需求排优先级,毫无疑问,这才是产品经理的重头戏。一个需求,在资源有限的情况必然需要侧重于更有价值的需求投入。

针对于用户需求和满足程度的影响,产品界有一个非常出名的KANO模型,它一定程度体现了需求与用户满意度的非线性关系,KANO 模型主要组成如下:

  • 必备需求(不能低于)
  • 期望需求(愿意支付)
  • 魅力需求(超过预期和参照物)
  • 反向需求(越多越难用)
  • 无差异需求(可有可无)

总的来说,对于需求,满足用户的“必须需求”,把用户“期望”的需求打磨到边际回报率性价比最高的点。

而对于魅力需求,可以资源配置情况来投入,有最好,没有也别强求。最关键的是,是要找到反向需求和无差异需求,杜绝此类需求才是最为重要的,把有限资源投入到更有价值的需求。

  1. 做还是不做?
  2. 为什么做?
  3. 不做导致的最大的风险和最糟糕的结果是什么?

当在问了自己这些需求后还是认为需求应该做时,就可以进入需求排优先级了。对于优先级的定义,各家都有自己的定义,但是都表达了现阶段该需求的紧急程度。

在产品团队,优先级应该达成共识,以便于更有效率的决策和减少分歧。

如下,是我自己作为 B 端产品对于需求优先级的自我共识。

这里表明我是一名 B 端产品,主要也是解释 B 端和 C 端确实有很大的差异。在 B 端的需求中,能用且稳定远比好用更重要。毕竟,在B 端产品中,企业付出的是实际的金钱投入,追求的是效益。

四、up!up!up!

为什么我们会对需求越来越在意?越来越在乎用户,而不是产品为王?

撇开冠冕堂皇的话,企业为利益而存在,这一切也是因为成本。比如观察如今的政府类 App 和竞争剧烈的社交/教育/娱乐 app ,使用体验会有明显的差异。

很大程度来讲,这也是大势所趋。在蓝海中粗犷式的圈地运动到如今红海中的存量博弈,拉新成本越来越高,近两年互联网流程的几个词:产业互联网、下沉市场。

前者是为了从万亿级别的传统企业中找资金,后者是为了从四五线甚至农村里寻找新的用户。

在蓝海中,我们可以肆无忌惮的反向筛选用户,因为用户缺少可选择的余地;然而在红海中,我们只能通过创新业务和精细化运营尽可能的扩大自己的用户群,比如通过创新业务来寻找新的用户增长点,通过精细化运营守住存量并抢夺竞品/替代品的用户。

《中台产品宝典》举了一个非常有意思的例子:登陆模块的功能演变。

从早期的仅支持账号密码登陆到如今各种 App/网页都支持多种平台登陆,这也是为了尽可能的满足了不同用户的登陆需求以求增量拉新量。

所以,在红海中,寻找共性、减少重复,尽可能的将有限需求能够满足到更多的用户的就显的十分重要,那么如何去寻找的需求的共性呢?

共性——即将具体的需求剖离抽象化的共同特征。我们在城市中,乘坐飞机时随着高度的升高,我们看待城市会越来越有概括性。说白了,观察视角的升高,抽象会进行相近事物的“合并”和“分类”。

所以,需求的演化实质也是观察视角的变化,深度,不断挖掘需求的根源,多问几遍为什么;广度,找出可替代的流程,多问几遍怎么做;高度,找出不同用户的共性需求,然后决定做什么。

做产品,不就是在理性与感性寻找边界,具象与抽象中寻找相对普适吗?

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