世上本没有运营,搞得人多了就有了To B的运营。
如果你像我一样,做惯了C端的产品经理,那么初进一家to B公司的时候,内心还是会有很多困惑的。
一、当今to B、to C领域内的创投现状
- 从 to C的角度看,目前美国此领域内前三大巨头分别是Google、Facebook、Amazon,市值加起来约8000亿美元;而中国在此领域的前三大巨头则是我们熟知的BAT,百度、阿里、腾讯三家市值总和约5000亿美元。
- 从to B的角度看,美国在此领域约有2700万家企业,三大领军服务公司分别是Oracle、SAP、salesforce,市值总和约3500亿美元;而中国在此领域约有2200万家企业,却极少出现市值百亿美元的公司。
- 从投资的角度看,美国投资市场to C/to B的投资比例是3:2,而中国投资市场中这一比例为98:2。
(参考数据《盘石网盟》)
以上可以看出,目前我们国家的to B市场还算是一片未开垦的处女地,为什么到目前为止都没有诞生出类似于甲骨文和SAP这样to B领域的巨头呢?主要是过去我们都以to C模式的创新为主,获取了大量的流量红利和资本红利。
外加与to B相比,to C的成本相对更少,且收益见效更快,所以国内的to B往往活的很惨,因此在大众创业万众创新的热潮下,很少有几家企业能够耐得住性子把to B做下去,甚至是存活下去。
但时至今日,为什么中国的to B突然受到热捧,众多巨头纷纷布局,这是在时代和产业双重发展的背景下形成的趋势。
二、为什么说中国的to B时代已来
从时代背景来看,行业专家判断过去20年,互联网的重要进步集中体现在to C的消费互联网,随着人口和流量红利的消失,to C的重要前提被削弱。此外中国人力成本急剧上升,随着近期寒冬的浮现,公司更加注重降低管理成本,因此未来20年,互联网的重要发展将来自于to B的产业互联网。
从产业背景来看,中国行业内面临的普遍及深层问题是提升效率和缩减成本,这两方面都需要科技来赋能。如今中国的电商、制造业发达,因此为智能物流和智能制造等提供了难得的应用场景。与此同时,金融行业在资管新规下,重型的资管机构也纷纷面临着各回本源。在强监管趋势下,打破刚兑、净值化转型,去杠杆以及穿透式监管,让曾经的套利时代结束,拥抱大数据、人工智能等技术变革,服务模式常变常新是传统金融机构唯一的选择。
三、to B和to C的商业思维模式差异
定位和价值不同。C端产品更重视用户量的获取,往往通过资本烧市场就能获得不错的用户转化率,免费很常见,因为此种商业模式就是羊毛出在猪身上,并不是直接物品的盈利,有可能是拥有大量用户后获取广告的收益,也有可能是拥有大量用户后所得到的数据价值。而B端产品更注重价值和交付,是实打实要看见东西体现出物有所值的,可能是标准化产品的部署,可能是半标准化产品的定制,也可能是从无到有的联合开发,所以是需要一分耕耘一分收获的获取收入。
标准化程度不同。C端产品通用性很强,因此也造成了同质化严重,很多时候功能大同小异,甚至在设计的时候也会参照竞品做一些所谓的微创新,一般很短时间内就可以了解个大概。而B端产品在不同行业甚至不同企业中,都会存在差异,因为业务模式和商业模式不同,因此需要深入的理解和创新,没有办法做到100%的标准化,充其量是70%,甚至有的客户,基于自己私密信息的重要性,也不愿意采用100%定制的产品,因此30%的空间一直存在。
变现的方式不同。C端产品更多是营销造势,因为营销触达的用户会为产品买单并且直接受益,因此通过营销让用户认可,通过补贴刺激消费,基本可以完成快速的销售。而B端产品面对的用户体量相对庞大,整个交易环节很长,在售前阶段获得领导认可,购买之后使用的是员工,而真正合同验收结款等还需要财务部门的配合,因此周期长,客户数量不如C端产品的用户数量庞大。
生命周期不同。相比于C端产品的低门槛和爆发式,B端产品更多的是面向专业用户,需要多年的积累和沉淀,并且对客户业务有较深的理解。但是一旦搞定客户,产品的替换成本会很高,因此相对于C端产品来说,B端产品尤其是基础设施建设的生命周期更长,与此同时也会获得逐年稳定的运维收入。
使用门槛不同。通常来说,即使是B端的产品最终也会落到客户群体中每个具体用户的手里去使用,所以功能体验方面基本与C端产品无过多差异,唯一的原则就是不要让用户进行过多思考。而当前B端产品的现状更多是强功能轻体验,由于其业务逻辑的复杂性,导致理解成本高,用户量少,缺少竞品以及成熟的方法论指导,因此在产品设计过程中会因平衡业务、功能、技术方面的需要而使用户体验做出牺牲,当然这也不绝对,to B和to C通常只是个笼统分法,有的B端产品不一定复杂,有的C端产品在涉及到具体专业知识时也会提高使用门槛,而作为产品设计者,应该在需求满足的情况下优化用户体验,这是唯一不变的原则。
四、To B 的未来之路
如上述所说,C端产品同质化通用性很强,而B端产品是靠实实在在做出来的,有时候是内部研发,也有时候是需要到客户现场。目前来看to B公司分两种,有的主打产品,有的专攻项目。
专攻项目的有点类似我们所说的传统乙方公司,甲方以外包的形式将任务分派,但由于没有核心产品和竞争力,只能一家一家的扫客户。
另一种高阶版的公司是有自己的核心产品,在行业内形成70%左右相对的标准化,其解决方案能适应大多数客户比较共性的需求,一旦做到此种程度,就可以快速复制,释放产能,而不是依靠做项目那种方式通过增加人数来提升收入,因为其最终并不能取得实质性的盈利进展。
通过上述对比,我们都知道主打产品的 to B公司在未来是有长远空间的,但这会很难,所以更多时候从项目到产品是一个to B公司必经的过渡阶段,因为不深入客户现场,无法理解业务场景,无法获得真实的客户需求,从而也就无从谈起研发产品。
所以,包括我目前所在的公司也处于这个阶段,通过几家大客户的实施,联合研发出覆盖行业痛点的相对标准化产品,在此基础上以产品化的方式形成自己的行业通用解决方案,可能而且一定会有定制化需求的出现,但70%已经做到了满足和供给,如此,才能走得更长更远。
从to C到to B,产品经理需要更多的耐心,以及业务知识的渗透和理解,相较于市面上数量繁多的C端产品经理理论和知识,B端产品经理可参考的理论和知识数量寥寥,因为B端的业务逻辑更重更复杂。
而且不同行业不同公司都会有差异化,所以,在理解上述大体上的背景和思维模式差异后,有助于二者之间角色的转换,同时C端产品经理可以发挥自身产品设计和用户体验方面的优势,在做B端产品的过程中将这些渗透进来,在提升效率和缩减成本的原则下,将产品做得更加尽善尽美。
我在上一篇文章中做了一个调查,88%的用户是To B产品的运营,也有一些朋友从To C运营转向To B的方向,我个人也是这样,现在静下心来想一想,做To B的运营,你开心吗?
我刚从To C转向To B的方向做运营的时候一点都不开心,数据量低得吓人,而且很多To C的运营手段都不能用,即使用了对于业务的增长效果也不好。
这些都是结果上的呈现,做To B运营真正不开心的事情可以归结于以下几点。
一、公司预算不足
在公司做运营总会遇到0预算做事情的情况,无论是大公司还是小公司都有类似问题;在大公司,还有一些内部资源可以挖掘,在小公司只能靠着一些渠道苟延残喘。
老板还觉得招你进来没有任何的作用,有运营与没有运营,业务都能正常开展;因此运营也被定义为最没有价值的员工,在业务受到冲击的时候,首先干掉。
没有预算的运营,无论是To B还是To C,都难以做出较大的成就。
靠着免费的渠道,做些有价值的内容;也只能做一些品牌性的曝光,至于带来的用户量,堪忧。
稍微有KPI压力的公司,不会把曝光量当成最终的目标。
To B的增长也分为存量增长和拉新增长,在存量较多的公司,可以有更多的玩法,刺激存量用户带来销售线索;如果公司连存量都没有,纯依靠渠道拉新带来用户,而公司又没有预算,何德何能才能做好To B的运营工作。
即使一开始公司有投放的预算,通过投放获取的用户,不一定是公司采购决定的用户,而且成单的周期比较长;如果公司没有决心做好这件事情,那么投放的预算会逐渐地减少,最终也会无钱可用。
想让马儿跑,还不想让马儿吃草,现在的公司都有这种问题。
你还会被一遍又一遍地教导,To B的使用人和决策人不是同一个人,所以在运营的过程中要兼顾两者的感受。
好嘛,都没有钱获取用户,还能怎么考虑他们的感受呢?
二、签单与运营关系不大
目前To B的产品,即使是SaaS版的服务,也需要商务进行跟进、签订合同、对公付账。
运营做了什么呢?
运营从广告的投放到拿到用户线索,都是运营干的活;到了收钱的阶段,所有的工作到了商务端去完成。
如果你所在的公司仅仅是通过线上获客,然后把线索交给商务,由商务完成跟进,或者用户直接在后台进行充值;在这样的公司,产品的销售和运营才有了强关系的绑定;而且公司的销售成绩和运营才有一定的关系。
在一些商务驱动的公司,运营通过渠道拿到线索给到商务,商务的跟进与成单与运营都没有太大的关系。
虽然,运营做了很多前期的工作,最后的环节导致运营离开了交易的中心,加之公司内部的数据沟通能力较弱,运营还是会被定义为最没有价值的员工。
三、SaaS能力弱
为什么在这里会说一下SaaS能力弱,并不是说SaaS产品的功能弱,相对于大客户的定制化,SaaS版本的产品服务用户有限。
数据保密是每个公司绕不开的话题,一些大型的公司,在业务上比较少地采用第三方的服务,大多都组建自己的工程团队,研究这块能力的应用。
一些中小公司可以采用第三方的标准化服务,但是他们的付费能力有限,这一类的成交金额都不大,客单价稳定在几十万到上百万之间。
如果SaaS产品切不到公司的硬需求,难以成单。
做SaaS产品,除了做好规划的产品,还需要接受大客户的定制化需求或者私有化部署,一不小心就把产品研发团队做成了外包团队。
运营人员也就成了广告投放或者品牌拓展的市场小伙伴。
除非SaaS确实做成了产品而非外包,持续强化SaaS产品的服务能力,运营人员还是有希望创造出运营人该有的价值。
四、数据呈现不好
这恐怕是做惯了To C的运营人员最难适应的地方,做To C的产品受众比较广,任何一个渠道都能筛选到有价值的精准用户。
通常一场活动或者一场投放下来,产品已经积累了几万甚至几十万的用户;甚至可以做到几十万的充值,不同的产品也会有不同的投放渠道,也能筛选出较多的渠道可用。
再来看To B的产品,一场活动有几百个人参加就已经很不错了,从这场活动中拿到几个有价值的线索;后期通过商务的跟进可能成单,但是已经与活动相隔了很久,没有了活动中的激情。
而且To B的获客渠道比较窄,不会在每个渠道上都有流量,而且也要筛选有价值的To B的用户,因此数据增长得相当缓慢。
习惯了To C的数据增长的刺激,到了To B中都变得缓和了——没有激增、没有激动,数据增长的曲线如蜗牛一般。
所有的运营方式都会搬出来使用,结果就是让人失望,低落。
做To B的运营就是这样,公司没钱还希望你能做出较大的成绩,而且产品不能覆盖所有的用户,一不小心就做成了外包公司;运营只是做了前端投放的工作,没办法完成交易的跟踪,导致运营人员能够产出的价值很低。
特别是To B的数据与To C的对比,太惨淡,原来的数据增长的激动,在这里都没有了。
憋屈吗?
其实做To B的运营确实挺憋屈的;随着对于行业的熟悉,越来越看淡运营的技能,想从业务上做出一些成绩,你发现这些憋屈都是你成长的必经之路。
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