产品运营中如何从To C转To B平顺的做好运营！

世上本没有运营，搞得人多了就有了To B的运营。

如果你像我一样，做惯了C端的产品经理，那么初进一家to B公司的时候，内心还是会有很多困惑的。

一、当今to B、to C领域内的创投现状

• 从 to C的角度看，目前美国此领域内前三大巨头分别是Google、Facebook、Amazon，市值加起来约8000亿美元；而中国在此领域的前三大巨头则是我们熟知的BAT，百度、阿里、腾讯三家市值总和约5000亿美元。
• 从to B的角度看，美国在此领域约有2700万家企业，三大领军服务公司分别是Oracle、SAP、salesforce，市值总和约3500亿美元；而中国在此领域约有2200万家企业，却极少出现市值百亿美元的公司。
• 从投资的角度看，美国投资市场to C/to B的投资比例是3:2，而中国投资市场中这一比例为98:2。

（参考数据《盘石网盟》）

以上可以看出，目前我们国家的to B市场还算是一片未开垦的处女地，为什么到目前为止都没有诞生出类似于甲骨文和SAP这样to B领域的巨头呢？主要是过去我们都以to C模式的创新为主，获取了大量的流量红利和资本红利。

外加与to B相比，to C的成本相对更少，且收益见效更快，所以国内的to B往往活的很惨，因此在大众创业万众创新的热潮下，很少有几家企业能够耐得住性子把to B做下去，甚至是存活下去。

但时至今日，为什么中国的to B突然受到热捧，众多巨头纷纷布局，这是在时代和产业双重发展的背景下形成的趋势。

二、为什么说中国的to B时代已来

从时代背景来看，行业专家判断过去20年，互联网的重要进步集中体现在to C的消费互联网，随着人口和流量红利的消失，to C的重要前提被削弱。此外中国人力成本急剧上升，随着近期寒冬的浮现，公司更加注重降低管理成本，因此未来20年，互联网的重要发展将来自于to B的产业互联网。

从产业背景来看，中国行业内面临的普遍及深层问题是提升效率和缩减成本，这两方面都需要科技来赋能。如今中国的电商、制造业发达，因此为智能物流和智能制造等提供了难得的应用场景。与此同时，金融行业在资管新规下，重型的资管机构也纷纷面临着各回本源。在强监管趋势下，打破刚兑、净值化转型，去杠杆以及穿透式监管，让曾经的套利时代结束，拥抱大数据、人工智能等技术变革，服务模式常变常新是传统金融机构唯一的选择。

三、to B和to C的商业思维模式差异

定位和价值不同。C端产品更重视用户量的获取，往往通过资本烧市场就能获得不错的用户转化率，免费很常见，因为此种商业模式就是羊毛出在猪身上，并不是直接物品的盈利，有可能是拥有大量用户后获取广告的收益，也有可能是拥有大量用户后所得到的数据价值。而B端产品更注重价值和交付，是实打实要看见东西体现出物有所值的，可能是标准化产品的部署，可能是半标准化产品的定制，也可能是从无到有的联合开发，所以是需要一分耕耘一分收获的获取收入。

标准化程度不同。C端产品通用性很强，因此也造成了同质化严重，很多时候功能大同小异，甚至在设计的时候也会参照竞品做一些所谓的微创新，一般很短时间内就可以了解个大概。而B端产品在不同行业甚至不同企业中，都会存在差异，因为业务模式和商业模式不同，因此需要深入的理解和创新，没有办法做到100%的标准化，充其量是70%，甚至有的客户，基于自己私密信息的重要性，也不愿意采用100%定制的产品，因此30%的空间一直存在。

变现的方式不同。C端产品更多是营销造势，因为营销触达的用户会为产品买单并且直接受益，因此通过营销让用户认可，通过补贴刺激消费，基本可以完成快速的销售。而B端产品面对的用户体量相对庞大，整个交易环节很长，在售前阶段获得领导认可，购买之后使用的是员工，而真正合同验收结款等还需要财务部门的配合，因此周期长，客户数量不如C端产品的用户数量庞大。

生命周期不同。相比于C端产品的低门槛和爆发式，B端产品更多的是面向专业用户，需要多年的积累和沉淀，并且对客户业务有较深的理解。但是一旦搞定客户，产品的替换成本会很高，因此相对于C端产品来说，B端产品尤其是基础设施建设的生命周期更长，与此同时也会获得逐年稳定的运维收入。

使用门槛不同。通常来说，即使是B端的产品最终也会落到客户群体中每个具体用户的手里去使用，所以功能体验方面基本与C端产品无过多差异，唯一的原则就是不要让用户进行过多思考。而当前B端产品的现状更多是强功能轻体验，由于其业务逻辑的复杂性，导致理解成本高，用户量少，缺少竞品以及成熟的方法论指导，因此在产品设计过程中会因平衡业务、功能、技术方面的需要而使用户体验做出牺牲，当然这也不绝对，to B和to C通常只是个笼统分法，有的B端产品不一定复杂，有的C端产品在涉及到具体专业知识时也会提高使用门槛，而作为产品设计者，应该在需求满足的情况下优化用户体验，这是唯一不变的原则。

四、To B 的未来之路

如上述所说，C端产品同质化通用性很强，而B端产品是靠实实在在做出来的，有时候是内部研发，也有时候是需要到客户现场。目前来看to B公司分两种，有的主打产品，有的专攻项目。

专攻项目的有点类似我们所说的传统乙方公司，甲方以外包的形式将任务分派，但由于没有核心产品和竞争力，只能一家一家的扫客户。

另一种高阶版的公司是有自己的核心产品，在行业内形成70%左右相对的标准化，其解决方案能适应大多数客户比较共性的需求，一旦做到此种程度，就可以快速复制，释放产能，而不是依靠做项目那种方式通过增加人数来提升收入，因为其最终并不能取得实质性的盈利进展。

通过上述对比，我们都知道主打产品的 to B公司在未来是有长远空间的，但这会很难，所以更多时候从项目到产品是一个to B公司必经的过渡阶段，因为不深入客户现场，无法理解业务场景，无法获得真实的客户需求，从而也就无从谈起研发产品。

所以，包括我目前所在的公司也处于这个阶段，通过几家大客户的实施，联合研发出覆盖行业痛点的相对标准化产品，在此基础上以产品化的方式形成自己的行业通用解决方案，可能而且一定会有定制化需求的出现，但70%已经做到了满足和供给，如此，才能走得更长更远。

从to C到to B，产品经理需要更多的耐心，以及业务知识的渗透和理解，相较于市面上数量繁多的C端产品经理理论和知识，B端产品经理可参考的理论和知识数量寥寥，因为B端的业务逻辑更重更复杂。

而且不同行业不同公司都会有差异化，所以，在理解上述大体上的背景和思维模式差异后，有助于二者之间角色的转换，同时C端产品经理可以发挥自身产品设计和用户体验方面的优势，在做B端产品的过程中将这些渗透进来，在提升效率和缩减成本的原则下，将产品做得更加尽善尽美。

我在上一篇文章中做了一个调查，88%的用户是To B产品的运营，也有一些朋友从To C运营转向To B的方向，我个人也是这样，现在静下心来想一想，做To B的运营，你开心吗？

我刚从To C转向To B的方向做运营的时候一点都不开心，数据量低得吓人，而且很多To C的运营手段都不能用，即使用了对于业务的增长效果也不好。

这些都是结果上的呈现，做To B运营真正不开心的事情可以归结于以下几点。

一、公司预算不足

在公司做运营总会遇到0预算做事情的情况，无论是大公司还是小公司都有类似问题；在大公司，还有一些内部资源可以挖掘，在小公司只能靠着一些渠道苟延残喘。

老板还觉得招你进来没有任何的作用，有运营与没有运营，业务都能正常开展；因此运营也被定义为最没有价值的员工，在业务受到冲击的时候，首先干掉。

没有预算的运营，无论是To B还是To C，都难以做出较大的成就。

靠着免费的渠道，做些有价值的内容；也只能做一些品牌性的曝光，至于带来的用户量，堪忧。

稍微有KPI压力的公司，不会把曝光量当成最终的目标。

To B的增长也分为存量增长和拉新增长，在存量较多的公司，可以有更多的玩法，刺激存量用户带来销售线索；如果公司连存量都没有，纯依靠渠道拉新带来用户，而公司又没有预算，何德何能才能做好To B的运营工作。

即使一开始公司有投放的预算，通过投放获取的用户，不一定是公司采购决定的用户，而且成单的周期比较长；如果公司没有决心做好这件事情，那么投放的预算会逐渐地减少，最终也会无钱可用。

想让马儿跑，还不想让马儿吃草，现在的公司都有这种问题。

你还会被一遍又一遍地教导，To B的使用人和决策人不是同一个人，所以在运营的过程中要兼顾两者的感受。

好嘛，都没有钱获取用户，还能怎么考虑他们的感受呢？

二、签单与运营关系不大

目前To B的产品，即使是SaaS版的服务，也需要商务进行跟进、签订合同、对公付账。

运营做了什么呢？

运营从广告的投放到拿到用户线索，都是运营干的活；到了收钱的阶段，所有的工作到了商务端去完成。

如果你所在的公司仅仅是通过线上获客，然后把线索交给商务，由商务完成跟进，或者用户直接在后台进行充值；在这样的公司，产品的销售和运营才有了强关系的绑定；而且公司的销售成绩和运营才有一定的关系。

在一些商务驱动的公司，运营通过渠道拿到线索给到商务，商务的跟进与成单与运营都没有太大的关系。

虽然，运营做了很多前期的工作，最后的环节导致运营离开了交易的中心，加之公司内部的数据沟通能力较弱，运营还是会被定义为最没有价值的员工。

三、SaaS能力弱

为什么在这里会说一下SaaS能力弱，并不是说SaaS产品的功能弱，相对于大客户的定制化，SaaS版本的产品服务用户有限。

数据保密是每个公司绕不开的话题，一些大型的公司，在业务上比较少地采用第三方的服务，大多都组建自己的工程团队，研究这块能力的应用。

一些中小公司可以采用第三方的标准化服务，但是他们的付费能力有限，这一类的成交金额都不大，客单价稳定在几十万到上百万之间。

如果SaaS产品切不到公司的硬需求，难以成单。

做SaaS产品，除了做好规划的产品，还需要接受大客户的定制化需求或者私有化部署，一不小心就把产品研发团队做成了外包团队。

运营人员也就成了广告投放或者品牌拓展的市场小伙伴。

除非SaaS确实做成了产品而非外包，持续强化SaaS产品的服务能力，运营人员还是有希望创造出运营人该有的价值。

四、数据呈现不好

这恐怕是做惯了To C的运营人员最难适应的地方，做To C的产品受众比较广，任何一个渠道都能筛选到有价值的精准用户。

通常一场活动或者一场投放下来，产品已经积累了几万甚至几十万的用户；甚至可以做到几十万的充值，不同的产品也会有不同的投放渠道，也能筛选出较多的渠道可用。

再来看To B的产品，一场活动有几百个人参加就已经很不错了，从这场活动中拿到几个有价值的线索；后期通过商务的跟进可能成单，但是已经与活动相隔了很久，没有了活动中的激情。

而且To B的获客渠道比较窄，不会在每个渠道上都有流量，而且也要筛选有价值的To B的用户，因此数据增长得相当缓慢。

习惯了To C的数据增长的刺激，到了To B中都变得缓和了——没有激增、没有激动，数据增长的曲线如蜗牛一般。

所有的运营方式都会搬出来使用，结果就是让人失望，低落。

做To B的运营就是这样，公司没钱还希望你能做出较大的成绩，而且产品不能覆盖所有的用户，一不小心就做成了外包公司；运营只是做了前端投放的工作，没办法完成交易的跟踪，导致运营人员能够产出的价值很低。

特别是To B的数据与To C的对比，太惨淡，原来的数据增长的激动，在这里都没有了。

憋屈吗？

其实做To B的运营确实挺憋屈的；随着对于行业的熟悉，越来越看淡运营的技能，想从业务上做出一些成绩，你发现这些憋屈都是你成长的必经之路。