什么是同期群(Cohort)如何对SaaS产品进行深入运营!

所谓同期群(Cohort)就是指特定时间内一组具有共同行为特征客户的集合,比如最常见的按照“客户都从1月份开始注册使用产品”这一行为特征进行分组,形成“1月份客户同期群”。

同期群分析就是针对这些特定的客户群进行分析,从而找到客户纷杂行为掩盖下的真相。

本文主要介绍利用同期群,回答三个方面的问题。更多用途,读者可以自行挖掘。

问题1:客户留存是否在改善

无数人告诉我们,对于SaaS业务来说,客户留存至关重要。如果不能留存客户,这个业务注定走不远。

那么我们该如何掌握客户的留存情况呢?如何知道客户留存是在变好,还是在变坏呢?

这种情况下,我们可以按照月度(或年度)把相关同期群的留存情况,整理成如下表格:

这样我们就可以相对直观的了解,近半年以来,客户的留存情况是在逐步提高,还是逐步降低。为了便于观察,可以用图表方式展示:

从上图可知,虽然随着时间的延长,各个同期群都出现了用户不断流失的情况,但是6月份同期群客户的留存情况,明显好于1月份同期群的表现(6月份同期群的曲线,明显在1月份曲线的上面),说明我们的客户留存情况是在逐步向好的。

通过同期群对客户留存情况的分析,我们很容易回答类似问题:

  • 我们是在前几个月就流失了大部分客户吗?
  • 多长时间后,客户留存情况开始稳定下来?

除了对客户留存率(Customer Retention Rate)进行统计分析,也可以对客户的现金留存率(Dollar Retention Rate)进行统计分析。通过两个维度的对比分析,我们可以较好的掌握SaaS业务的客户和现金留存情况。

问题2:产品改进/市场营销是否有效果

为了改善我们的产品,获得更高的收入,产品研发部门和市场营销部门,一直在不断的努力。那么如何评估产品改进/市场营销的效果呢?同期群分析从跟踪客户行为的改变角度,可以提供给我们更多的思考。

比如通过问题1,我们了解了客户留存情况的改善状况,这也客观反映了一段时间以来,产品的总体改善(无论是产品层面,还是在市场等其他层面)的总体效果:即我们的努力换来了多少客户行为的改变。

如果无论我们怎么努力,客户行为都没有任何改变,那么这绝对是最失败的情况。对于很多以技术人员为主的创业团队来说,这是最容易犯的错误。

我们想当然地认为,产品卖不出去是因为产品功能和产品质量的问题。所以我们每天都加班加点的把工作集中在扩展产品功能、提高产品质量上,并坚信我们的努力是值得的。

但很多情况是:产品功能的增多、产品质量的提高,并没有产生任何顾客行为的改变。为了避免这种情况的出现,多看看你的同期群客户表现吧。

Eric Ries在他的《精益创业》中也提供了一张类似的同期群分析图:

近七个月里,他们不断改进产品,每天发布新的功能。产品开发团队工作得非常辛苦。图中显示了每个月内增加的新顾客的转化率。每个转化率说明了在当月注册的顾客中,有多少比例的人做出了一些他们预期的行为。

比如在2005年2月加入的客户中,有60%的人登录了他们的软件至少一次。

从上图可以看出,有些产品改进是有用的——或者说有一点点用处。比如“使用软件至少5次”的新顾客百分比从不到5%上升到近20%,但付费的新顾客百分比还是停滞在1%左右(位于图表的最底部,几乎看不到)。

也就是说:虽然经过几个月的工作、几千次的修改、小组讨论、设计会议和可用性测试,更多顾客有机会试用他们的软件,可是掏钱购买产品的新顾客百分比和项目刚开始时的数字是一样的。

正是通过同期群分析,我们才不会把失败归咎于以前的顾客不愿意改变,或外部市场环境,或其他什么理由。每个同期群都代表了一张独立的产品成绩报告。所以产品改进/市场营销到底效果如何,看一下他们对应的客户同期群表现如何,是一个不错的方法。

问题3:哪个细分市场/线索渠道利润最高

通过比较不同客户的LTV/CAC比值,可以帮助我们找到最具利润的细分市场。这部分客户如何定义和找到,就可以借助同期群的方法。

比如我们可以给每个客户加上诸如“大企业”、“中小企业”之类的属性标签,寻找高LTV/CAC比值客户的“共同行为特征”,这样你就可以更好的发现哪些是最有利可图的客户群体,以及你需要在哪些方面工作来解决他们的问题。

同样对于不同渠道来源的营销线索而言也是如此,我们可以根据不同的线索来源,针对特定时间段内的客户建立同期群,从而分析不同渠道来源的LTV/CAC比值,如下表所示:

从中可以看出,客户搜索同期群规模最大,说明这是最主要的客户来源。客户推荐的线索渠道具有最高的LTV/CAC比值,值得进一步扩大。付费推广渠道则是获客成本最高、LTV/CAC值最低。

利用同期群分析这个工具,还有很多问题可以回答,比如:

  • 刚刚举办的营销活动,是否在将线索转换为客户?
  • 客户有很明显的季节特征吗?
  • 客户生命周期的每个阶段,都得到足够多的培育吗?
  • 需要在客户留存上,投资更多吗?

我这里再把“客户的成功才是客户成功”的逻辑说一下:

一个公司在客户成功方面投入目的是:把老客户的收入做大,也就是把老客户在你产品上面的投入做大。

为什么客户要持续在你产品上面投入?

——因为你帮他解决了痛点,而他没有这方面的资源或者专长,他愿意相应地付出,外包痛点的解决。

这个痛点可能表面上是IT层面,运营层面,财务层面的痛点,但是到最后都能反应到业务层面。相应的,业务层面痛点越深,客户越愿意投入解决问题,这个投入的优先级别就更高。

所以,如果你的产品帮助客户业务场景解决了痛点,他的业务成功了,他和你产品的粘性才会更高,在你产品上投入的意愿会更强。你收入上去了,更稳定了,在这个客户你才是成功的。这样的客户越多,你公司才能更成功。

所以,总结来说:只有客户的业务成功了,你的业务才能成功,你在客户成功上面的投入才是值得的,才能叫成功。

我真的想不出来客户成功还能用什么其他逻辑来梳理应该做什么不应该做什么,如何在细节上落地。

今天我们就接上篇“客户的成功才是客户成功”的战略,来说说客户成功如何落地的问题,分四个题目:

  • 客户成功通常如何在公司内部演变进化?
  • 销售在客户成功里面扮演什么角色?
  • 客户成功什么时候独立出去比较合适?
  • 客户成功应该落在谁的头上?

一、客户成功如何在公司内部演变进化?

客户成功的提法对很多国内公司可能比较新鲜,但是从实操的角度来说其实由来已久。一般而言,每个公司都有广义的客户成功。

客户成功在公司内部的演变过程是这个样子的:

第一阶段(初创)

开始批量签第一批客户,公司客户成功重点在于留住新客户,主要投入在客服。客户成功做向上销售,销售做交叉销售。

第二阶段(进化)

新客户签署量趋于稳定,公司客户成功重点在确保客户的平稳使用,增加粘性。CSM有可能往后移,背续签的指标。

进一步分工:大客户销售出现,专门负责所有的老客户交叉销售。

第三阶段(成熟)

完善的多层次资源,分布在激活,使用,增购各阶段。

二、销售在客户成功里面扮演什么角色

——永远不要低估公司初创阶段,一个全能大销售在客户成功中的作用。

在公司创业早期,一般由创始人来跑业务。这个人或者这几个人又要找商机,又要关单,又要负责客户关系维护,产品交付,效率非常高。

这种模式如果可以随着公司规模扩大,在新来的销售身上复制,这个公司就真的可以打遍天下无敌手。因为集所有功能于一身的全能销售,简直就是有史以来最天才的发明。

假设这个创始人销售的总成本是底薪加业绩奖金加股票分红,那么相当于公司以一个人的成本撑起了一整套业务。商机成本也低,新客收入成本也低,老客收入成本也低。

美国人管这个叫An Army of One——一个人就可以打天下。

问题就出在:公司业务开始上正轨,开始批量寻找专业销售人员,这时候他会发现批量复制创始人的全能高效率是个不切实际的幻想。

全能型销售事实上找不到不说,公司对销售如果定义是所有事情都做的话,其实管理也迟早会出问题。别的不说,任何时候你打电话给销售,他可以说他在可能有机会的潜客/即将关单的新客/长期老客(任选一)那里谈事情。但事实上,每种业务的目标不一样,对效率的要求又不一样,这样的销售很难管。

所以,公司发展到一定阶段,一定会发生分工协作。

分工清楚,才能把目标分解到每个人头上,好管理。协作走通了,才能把最后的结果做出来,1+1>2,>3 。

那么,有人说把客户成功分出去,跟销售没关系了。其实,这要看公司如何看待客户关系这件事——对销售来说,客户关系其实还会带来转介绍这种非常低成本的商机。所以,最好的模式是在销售签单之后有一个过渡期,然后再到客户成功,或者至少让销售在第一第二年的重复收入中拿一个提成。这种设计每个公司不同,不能一概而论。

但最起码,销售在客户成功中会担任一些角色,详细一点我们放在第四点说。

三、客户成功什么时候独立出去比较合适

硅谷现在流行的是:创始公司走到产品市场契合点这个阶段,不是马上扩张销售队伍,如果前面一直是创始人做销售也不改变,先安排招客户成功的VP。

这个人统一制定公司现有客户如何长大的策略,是技术背景,也是大销售。所以,从这个意义上说,销售分工始于销售与客户成功的分离,时间节点在业务有点起色的时候。

这种安排是基于对SaaS业务的深度认知——即老客户如何增长其实不仅是守住底线的问题,更是实现长期增长的业务放大器。但是,对相对成熟,但是没有独立的客户成功的公司来说,广义的客户成功的功能其实是分布在公司的各个部门,互相之间可能并没有汇报关系。

比如:激活由销售支持部门来做,客户回款报告由公司财务部门负责,老客户维护由客服完成,交付靠实施完成等等。

没有一个统筹安排,客户到你这个平台上来就是迷茫的,经常需要自己找资源路径来完成应该是你提供的服务。所以,满意度不会高,相应的粘性也不会高。

所以,我们说,为了公司走的长远,对于成熟的公司,也要下决心让客户成功独立出来。这个转变的过程任何时候都可以开始。

四、客户成功应该落在谁头上

最后,我们来聊一下:客户成功具体应该哪个部门做?

两个思路:

  1. 成立独立的客户成功部门,可以是从技术交付部门开始,把公司的所有影响客户触点体验的资源划到客户成功下面。没有办法划过来的把如何日常交接,内部SLA讲清楚,这样一个架构最干净。
  2. 先不一刀切,先做规划,把客户成功的所有功能分布在哪个部门搞清楚,再一步步收拢。

很多公司是没有独立的客户成功部门的,但是又想做这方面的转型,因为明白专业分工的好处。但是,一个独立的客户成功部门是需要额外投资的,下不了决心。于是,尝试挑选一个具体部门开始做。但是,在这个问题上,卡住了。

客服做吧,但是综合水平较低,不能接触到客户高层,更谈不上卖大单。

项目经理可以做吗?

很多时候客户的成功跟技术实施相关,那么在PM做完实施之后,天然就会有公司想让他们继续做客户成功。但是,很多情况下PM不是销售,对新的商机不敏锐,有了商机也很难把握,真正跟下来不多。

有些公司就回到老路——让销售做,但是正如前文所说,全能销售不可得,让一个打新单的销售管老客户,老客户维护不会真正上心。所以,又走不通。

找专门的大客户经理吧,事实上,一个公司要开始养只负责把老客户中的大客户做大的销售,是否产出真的可以抵掉投入,心里也没底。毕竟这块销售周期比较长,然后大客户的关系有很大部分在公司高管手里,大客户经理能够增加多少价值,搞清楚不容易。所以,在中小企业很难看到专门的大客户经理。

其实,很多情况下公司是缺乏一个对客户成功资源基于客户需求统筹安排的角色,一般这个角色由客户成功经理CSM扮演。

中小客单价的最佳做法,我们实践下来,是:把CSM和销售配合。

比如:你的销售单元(POD)是4-5个销售,每月产生20个新客户,那么就为这个销售单元配一个CSM,专门负责这些新客户的激活、实施、平稳使用、续签和向上销售。交叉销售需要更多销售技巧,所以还是让销售来做。这个CSM应该加入这个销售单元,跟销售们坐在一起上班,随时交流。

如果你的销售单元就是一个区域,客单价比较大,交付周期比较长,另外一个方法是由区域销售总监来做大客户老客户维护,一定程度上扮演CSM和AM的角色,统筹内部资源服务客户。KPI可能包括每个季度必须对管辖范围内大客户回访一遍。

所有这些,只要你能获得所需的数据,并加上你的智慧,都可以得到答案。在阅读完本文之后,所有SaaS公司都应该立即做一件事(如果他们还没有这样做的话):那就是马上建立一个数据库,跟踪每个客户的每月收入变化情况,并且将其与分析工具一起使用,对客户同期群进行分析。

文章由PM28网编辑,作者:海阁,如若转载,请注明出处:http://www.pm28.com/3860.html欢迎投稿

联系我们

在线咨询:点击这里给我发消息

邮件:403567334@qq.com

工作时间:周一至周五,9:30-18:30,节假日休息