项目管理能力培养常用这6个必备小技巧

相信有很多职场新人会碰到这样一个场景,就是有天领导突然叫你到身边,告知将公司战略级产品的某块项目分配给你负责处理,但你此前根本没有接触过任何项目管理。

那么这时你肯定会抓耳挠腮、焦躁无措,不知如何往下规划和开展工作,而且领导还时不时夺命连环式追问进展,你却越发感到焦虑不安,生怕受到领导责罚,那么我们该如何应对这种困境呢?

下面我将就职场通用项目管理能力培养,从6个标准动作展开,希望可以给到萌新们些许启发。

1. 明确目标

首先作为刚步入职场的小白,在拿到领导交代的一个任务时,并不是急着找人问、要资源,然后按照要求把活干完,而是要弄清楚的是这到底是个什么样的事情,目前在哪个阶段,下一步准备到哪里去。

曾经我是一名项目执行者,有次领导安排我接手一个庞大数据系统的需求管理,这个系统我也使用过,经常吐槽它一堆毛病,现在好了,我要参与优化这个数据产品。

当时的我一脸问号,又不能不接,最后只能四处寻找交接人的遗留文件,把他之前做的任务清单扒出来,然后完全照搬他的方式把活干了一次又一次。这样做的弊端就是很容易陷入一叶障目的迷局里,看似做了很多事情,实际上并没有达到更好的效果,产品用户满意度一直徘徊在低水平。

归根结底,其实是项目管理者缺乏全局意识观,迷失在杂乱无章的问题当中。当我们在管理一款产品或项目时,要先从项目本身的目标价值出发,明确项目达成的依据是什么?

比如数据产品常用的一个可以量化的公认指标(分类准确率≥90%、用户留存率≥20%等,计算方式也必须得到所有参与者的认可),在达成目标共识的前提下进行后续事项的管理,才能确保每一个管理动作是符合产品优化方向的。

那么如何才能做好后续事项的管理呢?

那就是步骤二:拆解事项。

2. 拆解事项

肯定有很多小伙伴会质疑,“大道理我都懂,问题是怎么操作呢?”在这里我想分享下在某大厂做多事项拆解的经验。

一般在做拆解事项时,首先基于既定的项目指标罗列影响项目达成的潜在因素,在这里要提一下杜邦分析法

它是源自于上世纪20年代美国杜邦公司为了能客观深入分析和比较企业经营效率和收益水平,将评估形式具化为三大财务指标,分别是净利润率、总资产周转率和财务杠杆(用权益乘数衡量),这三大指标又是由更细化的经营指标统计而来,以此循环往复,可以拆分出更多下游指标。

有了此种思维指导,我们就可以从微观层面思考项目的完成路径了。以笔者曾经做过的舆情数据产品管理为例,为了提高该产品的用户满意度,通过和项目组的激烈讨论(业务和研发为了自己的利益往往是互相博弈和争辩),我们最终达成了一个会议结论,要求在年度目标里,系统数据覆盖率≥90%,分类识别准确率≥80%。

目标定下来了,接下来就是拆分事项模块了。

拆分层级建议列2层:

  • 第1层为事项大类,归纳功能模块;
  • 第2层为子项小类,归纳具体任务。

首先,数据覆盖率属于数据采集接入模块,识别准确率对应的是系统模型准确率模块,数据覆盖率又可以拆分出阵地覆盖率、采集完整率和及时率;识别准确率又分为产品分类准确率和舆情观点分类准确率,观点分类准确率可以拆解出中文准确率和英文准确率。

为了统计这些细分出来的指标,我们会罗列出对应的任务,比如在阵地覆盖率方面,目标采集阵地有50个,上半年H1要完成覆盖20个,下半年H2要完成覆盖30个,采集方式为采购供应商数据,数据接入范围涵盖公开渠道和内部系统的反馈数据。

值得注意的是,每个拆分出来的事项之间要遵循MECE原则(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive,即“相互独立,完全穷尽”)。

3. 落实责任主体及完成时间

这一步十分重要,涉及到项目执行力。落实责任主体是为了将拆解出来的多个事项匹配到具体的责任人去执行,写明完成时间是为了确定每个事项的完成节点,这么做的好处是项目管理者可以更好评估所要投入的人力资源,合理排期。

4. 跟踪进展

这一环节要做的事情是定期更新每个事项完成列表,评估责任人是否按时按质按量完成任务,甚至是作为下属绩效考核的参考。项目管理者必须要有的一个意识是,每个事项在进行过程中肯定会碰到各种各样没有预料到的难题,比如阵地采集过程中发现Fackbook平台新的隐私安全政策禁止第三方抓取用户的评论数据,或者观点分类模型训练样本质量不高,数量不够等等。所以例行check事项是否顺利开展是很有必要的。

5. 识别风险

风险一般通过评估每个事项对应的测试指标来识别,由于其在项目执行中发生概率较大,所以单独列出来让大家加强记忆。

比如笔者曾经在负责系统模型准确率模块管理时,业务目标在是今年将100个观点分类准确率提高至70%,并上线至系统让用户可以正常试用。

我通过梳理观点分类体系及分配样本判读人力来推动进度往前赶,在9月份统计指标时发现已验收达标并上线运行的观点标签仅有45个,通过验收通过率识别到风险:截止第三季度观点分类完成率不足50%,离目标差距较大。但只剩1个季度的时间,因此我及时通报相关上级领导,建议项目组加大人力投入,力争达成项目既定指标。

这样做的好处是即使最后没有完成年度目标,主要的过错也不在你这一方,最终你可能会梳理出如下这张进展跟踪表。

6. 定期汇报

这个步骤是为了让领导知道项目的完成进展,已经取得了哪些效果,现在距离目标还有多远,而且作为这个项目的负责人你也可以通过总结难点,向领导求助资源配合,体现你的主动思考和资源协调能力,要好好利用这个机会展现自己的工作成果。

在项目管理中的三个关键动作,即:启动、推进、复盘。

  1. 启动:目标方向的共识;
  2. 推进:流程方法的共识;
  3. 复盘:团队问题的共识。

一、启动

众所周知,军队在出征之前,都要有誓师大会。大会上统帅要向战士宣布作战的意义,表示作战的目的和决心,以鼓舞士气。

商场如战场,当我们启动一个新项目的时候,也需要一个类似誓师大会的场景,来向团队成员们鼓舞士气,表明决心,告知目的的意义等等。具体的表现就是开一场项目启动会。

在开项目启动会时,我们需要讲清楚:

  • 为什么要做(背景)?
  • 具体怎么做(规划)?
  • 有谁参与(人员)?
  • 协作方式(流程)?
  • 马上要做什么(执行)?

一般项目有两种典型的场景,一种是在成熟业务中开展项目,一种是从零到一探索项目,这两种场景下,有关项目启动会上的侧重点和讲法策略是不一样的。

1.1 成熟业务

成熟业务中开展的项目,在启动会上宣讲的核心目是让大家意识到问题的严重性,就是在业务中,问题已经严重到了不得不解决的转态,所以最关键的是让大家形成对问题的共识。

成熟业务下的项目启动会时讲解的内容案例:

成熟业务项目宣讲tips

  • 生动讲解:有理有据,声情并茂,表现问题严重性;
  • 清晰规划:里程碑的时间节点和验收标准要非常清晰;
  • 详尽资源:涉及到很多上下游,把资源提供方和资源清单明确下来;
  • 重塑协作:如果原有工作方式有问题,需要重塑团队协作方式。

成熟业务的宣讲会一般在1个小时以上不超过2个小时。

1.2 从零到一

从零到一的业务,因为本来就是探索型项目,失败的概率很大,所以要让团队成员理解到我们做这件事情多的目的和使用感这件事非我们不可,同时要提前让大家做好心理准备,做好打硬仗的准备

从零到一的项目启动会时讲解的内容案例:

从零到一项目宣讲tips:

  • 详细阐述背景:从零到一的项目需要花大量时间阐述我们为什么要做:用户痛点,我们的优势,市场竞争情况,提供demo和增长计划等;
  • 明确协作方式:因为是新团队,更需要将大家拧成一股绳,所以有必要提前沟通确定协作方式;
  • 提前准备Q&A:从零到一的项目,团队未知内容较多,必须提前准备好Q&A。

从零到一的宣讲启动会一般在2-5小时。

开展新的项目时,团队负责人有可能是空降过来的,或是担任临时成立的一个虚拟项目组leader。管理这样一个团队,首先必须达成相互之间的信任感,而刚开始的做好办法就是做一场就职演说。

就职演说包含四个方面:

  1. 我的经历/生活是什么样子?
  2. 我能够为团队带来什么?
  3. 我需要团队提供什么?
  4. 我鼓励什么样的写作方式?

总之,启动会的目的是为了让团队成员对于项目,达成在目标上和方向上的共识,同时明确日常工作的协同和规则。

二、推进

开完项目启动会后,团队就要开始投入到实际项目中了。这个时候,首先要从流程上解决而共识的问题,包括团队成员内部的共识,与项目外部成员的信息同步,以及新人进入团队对于项目的理解等

在协作机制上,可以通过三个要点,即会议、汇报与文档,达成流程和方法的共识。

  1. 会议:团队内部共识问题。
  2. 汇报:内部与外部共识问题
  3. 文档:新人与老人共识问题

2.1 会议

对于团队内部对于问题的共识,可以通过会议来达成。站立会用来提高当日信息沟通的效率,周会用来同步本周的核心重点工作和下周核心目标,评审和上线都可以开展相关的会议。

2.1.1 一些典型的会议

2.1.2 会议原则

  • 会议邀请:会议参与人提前邮件通知会议的目的和内容框架;
  • 会议进行:主持需开宗明义,控制时间;总结时重复关键信息,确认Todo;
  • 会后跟进:将会议宣讲内容同步所有参与者,并将会议记录归档。

2.2 汇报

通过对外汇报团队项目的进度,有利于获取外部的认可和帮助。主要包括团队周报、里程汇报和突发情况汇报三种方式,其中,团队周报与里程碑汇报是最常见的两种:

2.3 文档

对于新人无法快速上手项目的问题,我们可以通过更好的文档沉淀,更高效地帮助新人融入团队。有两种类型文档,一种是文件资料的沉淀,方便查询;另一种是帮助说明文档,帮助完成一些简单的任务。

两种典型情况的文档沉淀,历史工作文件与工作方法的沉淀:

总之,我们需要通过各种方法,协作机制的目的就是达成项目方法与流程的共识。

工欲善其事必先利其器:这里,项目就是“事”,方法与流程就是“器”;达成方法与流程的共识,才能更加高效地推进项目。

三、复盘

项目推进是按照阶段来进行的,每进行一个阶段(工作1-2个月/达到里程碑后)都有必要进行阶段性的总结和复盘,将这一阶段中的难点和重点梳理出来,总结经验和规律;方便项目进行下一个阶段的推进。

3.1 复盘的目的

  • 关注团队和成员状态;
  • 将成功的经历变成规律;
  • 将失败的教训变成经验。

3.2 项目复盘的步骤

3.2.1 收集问题

会前匿名收集员工自己的感受和对团队的感受。

3.2.2 分析问题

分析之前收集到的成员对于项目中自我和团队的评价,同时整理亮点和问题。

3.2.3 讨论问题

开复盘会因,通过将亮点问题上投票,形成目前状态与问题的共识。

  • 同步目前的团队状态;
  • 将亮点上墙,通过投票展开找到前5个亮点;
  • 将问题上墙,通过投票展开找到前5个问题;
  • 总结亮点与问题。

3.2.4 解决问题

将亮点提炼为规律沉淀知识库,并且把问题找到原因,写出改进的Todo。

3.2.5 注意事项

  • 有合适主题:会前决定复盘主题,讨论不能太发散;
  • 对事不对人:讨论过程中关注结构化的原因,而不去个人批斗会;
  • 会后跟进:一定要有人进行复盘达成Todo的跟进。

时刻提醒自己:未能达成团队问题共识的复盘行为,是不达标的。

写在最后

从职场小白成长到能带新人的优秀骨干,项目管理能力是一道必须跨越过去的槛,其遵循着PDCA的原则,坚持长期在工作中刻意训练这6个技巧,将有效避免掉绝大数的坑。

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