真正要做好产品运营必须先读懂什么叫增长思维

有一天,和一个同在运营圈的朋友在星巴克喝咖啡。

朋友向我吐槽:“自己30多岁了,感觉马上步入了中年危机。尤其郁闷的是,今年在公司的内部晋升也失败了。后来发现被提名的是一个刚工作两年的95后小朋友。”

说这话的时候似乎一杯咖啡也无法掩饰住他的疲惫,据说已经好几夜失眠了。

我问:“那个被提拔的90后是因为工作能力好呢?还是因别和领导的关系?”

“能力确实比较强,现在的90后也蛮拼的,不像我们印象的那样只知道耍酷”朋友解释道。

恩,我只能对朋友的遭遇感到同情,不进则退。互联网在充分赋能每个个人的同时,也同样在加速放大每个人的能力。

这早已不是一个看资历的时代了,别人的工作经验虽然短,但是自我迭代的速度可能比你快十倍。就像《爱丽斯梦游仙境》描述的一样,在这里每个人都在快速的奔跑,如果你停留在原地就是倒退。

就运营这个领域来讲,也同样如此。核心是你对运营理解的层次已经决定了你能走多远。针对我朋友的困惑,我借助了多元思维模型,画了下运营域的能力层次模型,希望能够帮助他精准的定位现在所处的阶段和未来应该发展的方向。

增长思维:

  • 运营套路:好友裂变,新手红包,消息推送,拼团、砍价、游戏化;
  • 运营方法论:AARRR模型;
  • 思维模式:金字塔原理,需求三角(李叫兽),福格模型(B=MAT),遗忘曲线,上瘾模型(hooked),Lift模型 ,A/B测试;
  • 底层原理:物理学还原论(拆解成最小业务单元)、生物学(适者生存)、认知心理学(从众效应、稀缺性、损失厌恶)。

1. 运营套路

大部分刚上手的运营新人,一开始都希望能迅速学习一些能够上手的运营套路,因此在很长时间也都停留在这个层级,进行譬如“点”状的思考。比如提到拼多多,大家都以为它主要是靠裂变拉新来获得增长的。因此也希望立刻在自己的产品中引入裂变的方式来驱动业务的增长。

又或者看到淘宝、支付宝这两年在下沉三四线城市,仿佛这波红利不抓住也会马上消失,于是乎也积极探索在三四线城市的增长潜力。

这样做带来的直接结果,从外部来看可能会因为诱导下载被微信给封杀,对于企业内部,更致命的是,如果没有搞清楚你的产品所处的增长阶段,即使引来了大量的用户,但是都留不住的。流量在产品没有确认是否能给用户带来核心价值的时候,就好比是一种毒药,加速了你的业务的死亡。

为什么很多人还是愿意停留在这个阶段呢?

我猜想,大概是因为易上手,且不需要你过多的思考(不要忘记,人性都是懒惰的,能不用脑就不用脑)。因为随着市场上渠道的红利,或者某种技术周期的红利,总有这种好的运营增长案例涌现出来。

如果你能轻易的复制到你的产品上去,为什么不去使用呢?

于是乎,看别人在做激励,撒钱给用户。自己也做同样的事情。别人在产品里面引入游戏化来拉升留存,种果树。自己也照葫芦画瓢,养个动物啥的。

这样做之所以不可行,主要是因为在没有理解运营的本质和一些方法论的边界的时候,病急乱投医反而容易走火入魔,误入歧途。

2. 运营方法论

随着运营这个领域在国内的发展,加上国外增长黑客的概念被越来越多的中国企业所接受,人们也开始逐渐总结和提炼运营的方法论,在“线”的层级进行思考。比如AARRR增长模型,或者RARRR增长模型。于是我们对运营的理解开始慢慢的进化到了下一个层级。

就是对这个运营框架的思考,有了这个全局的认识,能够更好的在方法论层面指导我们如何去利用各种套路。

比如,如《增长黑客》的作者肖恩所讲,产品增长的前提是达到PMF(产品市场匹配),也就是产品本身从长期来看要能够给用户带来核心价值,否则再快的增长也是没有意义的。

理解了这个增长的边界后,我们就根据用户生命周期把运营的职责大概划分为拉新、激活、留存、变现和裂变传播五个阶段,统称为AARRR模型。

这套模型即可以帮助我们去理解实际如何进行运营我们的产品,同时也是指导我们如何搭建增长团队的依据。

可是,理解到这一层就算对运营精通了吗?

在我看来,还远远没有,这顶多说你只是一名合格的运营人员。

3. 思维模式

即使有了运营方法论,有时候你还会有无从下手的感觉,比如:有次我和朋友探讨要如何做好留存这个事情。事实上,留存只是结果。

就好比你要减肥,不能只说每天就跑步就可以了。要分析自身,哪些因素导致你的肥胖然后对症下药。运营也是如此,如果要提升留存,就要找到它的因变量。

这里抛开产品应该首先带来长期价值不讲,影响长期留存的主要因素包括用户的激活,早期留存和召回。

拿早期留存来说,如何提升用户的早期留存呢?

为了回答这个问题,我会首先想到留存的问题本质上是如何让你的产品被用户记住且有动力使用的问题。

如何被用户记住呢?有没有什么理论是研究用户的记忆是如何“留存”呢?

这里,我想到了艾宾浩斯记忆曲线。其实心理学家早已对用户记忆的问题有了研究,我们只要把研究成果应用在运营实践上就可以了。具体就是两个关键词:重复连接

重复就是要在用户的早期在不同的场景下,尽可能频繁的去提醒用户。我们可以通过短信触达,app通知和用户刚开始接触用户要求用户设置提醒的方式来实现(这里你可能会想到为什么很多产品一开始会要求用户每日签到领奖励了吧)。其次,就是建立你的产品和用户生活场景的连接。

同样,在如何触发用户对产品产生行动的时候,我们可以借鉴福格模型,感兴趣的同学可以搜索了解下。

这里,总结一下,我希望强调的核心是,当我们能够在认知上更往下沉一层的时候,能够通过一些理论、思维模型去思考的时候,我们能够得到更加有效,可靠且可落地的线索。这个时候,我们是站在一个“面”的层面去思考问题,思考的宽度自然会比上一个层次更广阔

4. 底层原理

如果再往下挖,挖到最底层的话,那就是来自基础学科的基础理论了。这也是查理芒格所推崇的,通过这种有各个学科的基础所构成的多元思维模型,来进行跨学科的攻击,找到解决问题的有效方法。

比如,特斯拉的创始人埃隆马斯克经常提到的物理学的第一性原理。本质上就是还原论,如何把事物进行层层拆解到最小颗粒度,然后再通过重构从而带来质的改变,对运营也是一样的。

运营的一个核心技能就是会拆解。如果你希望达成你的MAU或者DAU的指标,核心就是能够把这个公式逐层拆解。

比如MAU等于这个月的新增,上个月的留存和召回减去上个月的流失。把一个关键指标拆解成若干二级指标,然后再把二级指标进行层层细分,进而你就知道如何通过在业务上某个点的操作,理解它如何对业务的全局产生影响了。

“效率思维”VS“效能思维”

《高效能人士的七个习惯》的第二章例举了一个伊索寓言里的故事:

一个贫苦的农夫,在他的鹅窝里发现了一只金蛋,一开始他以为是别人的恶作剧,于是把金蛋搁在一边,后来想了想,还是把金蛋拿去做了鉴定,发现它居然是纯金的!农夫几乎不敢相信自己的好运。

更让他兴奋的是,这个好运并未结束,每天早上他都能在鹅窝里发现一个金蛋。很快他便成了富翁,简直让人难以置信。

可是财富却使他变得越来越急躁和贪婪,不满足于每天只拿到一个金蛋,于是他决定把鹅杀死,然后把鹅肚子里的金蛋全都取出来,谁知却发现鹅肚子里空空如也。

结局就是鹅死了,再也生不出金蛋,农夫自己毁灭了财富的来源。

从中,我们可以领悟到金蛋(增长)不该是我们最苦苦追求的目标,它只是“产出”的结果。

特别是在熊市行情下,相对于数值和利润率等“效率”层面的增长,企业和团队更应该关注“增长效能”的提升,平衡好“鹅”(产能)和“金蛋”(产出)关系量力而行,帮助用户和产品创造更多价值,从而达成可持续增长的“终极目标”。

说到这里,我们有必要对比一下“效率”和“效能”:

  • “效率”,指在单位时间里完成的工作量,比如,用电脑比算盘的计算效率高得多。
  • “效能”也包含效率的意思,但其同时包含“效果”、“效益”之义。

从上面的寓言中,你也应该已经明白,“效能”思维追求的目标是可持续增长,而非短期一味追求效率去“杀鸡取卵”、“竭泽而渔”。

  • 效率:偏重战术层面,讲求的是更高效地做事,更多关注于定量层面的效率提升和“产出”。
  • 效能:站在更高的战略层面,从终极目标出发,定量与定性结合进行综合考量,从而正确且高效地做事,更多关注“产出”与“产能”的平衡,关注发展和增长的质量,追求更加长远的可持续效益。

据此,我们可以总结出一个的“效能”表达式:

这里之所以用“×”而不用“+”号,指的是效率和终极目标之间的“化学反应”,而不是简单相加的“物理反应”。

没有终极目标的效率等于无用功,只有明确了终极目标,提升效率才能有的放矢。也只有明确了终极目标,才能考虑得更加长远,更多地关注可持续的“产能”和增长的质量。

其实,小到一个人、一个产品,大到一个行业、一个国家,发展和增长的道理都是相通的。

比如,“绿水青山就是金山银山”发展理念的提出,以及从“房住不炒”到以科创板为标志的科技兴国战略的推行,就是国民经济放弃“唯GDP论”之后的价值回归,是从“高效率增长”向“高效能增长”的一次转型。

“终极目标”&“终局思维”

知道了“终极目标”对于效能的作用之后,那我们又该如何确定“终极目标”呢?概括来说,主要是四句话:

  1. 终极目标的时间跨度要足够长,格局要足够大;
  2. 终极目标的价值取向要足够正向、轻功利化;
  3. 终极目标尽量不要数值化;
  4. 终极目标要在团队内达成共识;

首先,时间跨度足够长,才能让企业和团队长期专注;格局足够大,才有作为目标去奋斗的“纵深”。

其次,价值取向足够正向、轻功利化,才有市场“准入”资格,才更易打开“得道多助”的局面。

再次,好的终极目标能够激励团队不断做到“更好”,而不是做到了“最好”。因此不要数值化,因为一旦数值化,就已经为增长设下了“上限”。

最后,只有团队内部都认同这个终极目标,才能“一呼百应”形成上下一致的合力。

以上总结不免偏于书面,为了加深大家对“终极目标”的理解,笔者在此以阿里巴巴为例:

阿里巴巴,作为互联网行业的龙头企业,不得不提到其成功的一大制胜法宝——“终局思维”。如下图所示,马云对阿里巴巴“终极目标”的表述,实际就是湖畔“上三板斧”中对“使命”的阐述。

通过企业“使命”的阐述和宣导,正是阿里巴巴让员工明确“终极目标”的一个过程。

这帮助阿里巴巴各个产品线和团队达成共识——“让天下没有难做的生意”,从而再去明确要做什么新产品、达成什么增长的愿景和目标,以及明确大家所要遵循的理念、价值观。

从中可见,阿里的“终局思维”是一种前瞻性思维,是以“终局目标”为导向的战略思维,实际解答的就是企业和产品增长效能中的“终极目标”问题。

如上,“效能思维”和“终局思维”,就是笔者想说的两种做增长的思维,或许可以帮助你走出当下的增长“迷局”。

如同哲学上的人生三问,产品增长团队也要问问自己三个问题:我们所运营的产品是什么?从哪里来?到哪里去?“终局思维”,正好可以帮助我们解答“到哪里去”,而“效能思维”,则进一步帮助我们解答“怎么去”的问题。

作为团队Leader,当沉迷“增长效率”而收效甚微的时候,不妨多想想如何提升产品的“增长效能”,想想产品增长的“终局”,少谈kpi多看okr。

以终为始,方得始终。在不明确的行情下,把握可期望的里程碑事件和可明确的增长,让团队和自我收获明确的成长,或许更重要。

最后,再来总结下

既要低头走路,也要抬头看天。

阿里巴巴有句话叫“借假修真”。我们追求的不仅是结果,更要重视自身对知识的沉淀和思考。能够提炼成自己的思维模型,并从底层原理上思考为什么这样会有效。

越在思维的底层,你的价值也就越大,你比别人在认知上的迭代速度也就越快。一个人的成长不是看他学习或积累了多少知识,而是看他是否能够通过掌握思维模型和底层原理来有效的解决问题。

其实,无论是运营也好其他领域也好,在这个时代,真正厉害的人,从来都不是靠岁月去磨练的。

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