阿里高级产品经理分享产品经理怎么培养高效的工作方式

今天你努力工作了吗?

我们较真儿一点,努力工作到底是什么意思?

  • 一个员工朝九晚五上班是努力工作吗?
  • 996 / 007 是努力工作吗?
  • 一个员工比别人上班早下班晚,是努力工作吗?
  • 一个游戏公司的员工上班打游戏是努力工作吗?
  • 一个产品经理每天参加公司的各种会议随叫随到是努力工作吗?

我没做过调研,但如果真把这个问题摆上台面儿,我猜很多人会说:“这事儿还真不好说”。

“不好说” 说明评判标准不清晰。所以,不要很傻地说我工作很努力,因为你不知道你自己在讲什么。努力工作不好评判,你还玩命干,那累死的就只能是你了。

衡量工作成果看什么?

要事当先。先搞清楚,你的工作成果用输入衡量还是用输出衡量?应该没有多少人说“我的工作成果不看输出只看输入”。那为什么衡量输入是最差的方法人们还经常用输入去衡量工作?

因为很多人搞错了工作的类型。

有些工作的输入和输出呈线性关系并紧密相关。

输入和输出保持线性比例,输入越多产出越多。这类工作通常不需要太多创意,比如小卖店店主、农民工、餐馆服务员,这类工作,衡量输入就相当于近似衡量输出。

有些工作的输入和输出并不呈线性关系。

输入和输出近似指数关系。微小的输入通过增益放大带来巨大的产出。

这类工作通常需要创意。绝佳的例子是工程师。一个优秀工程师的几行代码可能被几亿用户使用,一个差劲工程师的几千行代码,可能根本没人使用。产品经理也是一样。好产品或功能被几亿用户使用,烂产品或功能几乎没人使用。

为什么你要累死了?

作为产品经理,你的工作更多依赖于创意和创新,工作成果不靠体力而靠产出来衡量。如果你一直加班,如果你一直996/007, 如果你觉得你要累死了,那说明累死你的不是工作,而是你的工作方式。

一定是工作中有些地方没做对——

  1. 同样的产出情况下,你比别人输入更多;996 比 8 小时工作多出了接近 30% 的输入。
  2. 比别人输入多 30% 的情况下,你并没有相应的增加 30% 或更多的输出。

你的输入没有得到相应的指数级的放大。 要带来指数级的产出,必须找到输入的增益放大器。增益放大器就是人们常说的80-20法则—— 用20%的力气做80%的效果,这不是为了省事,终极目的是用100%的力气做出400%的效果。这才是正确的偷懒!

那些十分有效但常被忽略的增益放大器

第一条,永远第一时间回复老板的信息

10倍 / 指数级增益放大器!

(1)有助于建立你和老板之间的互信

如果双方互信,很多事情和决策不需要过多解释;如果不互信,每个行为都需要不停开会、写邮件、发短信。

第一时间回复老板的信息,逐步建立起“你是可以依靠的团队成员的形象”,建立互信,省掉不必要的若干会议和邮件。

(2)有助于获得信息和人力资源的杠杆效应

如果你不直接管理团队,你能推动的资源会十分有限。你老板掌握更多的信息(可能都是关键决策信息),能调用更多的资源(可能都是关键人物资源)。第一时间回复老板,你就第一时间连接上增益放大器,即获得的信息的优势,也获得调动资源的优势。

假设一个项目需要调动销售、工程、市场、财务和售后部门,每个部门需要1~2个人配合,杠杆效应至少是5倍到10倍。

(3)有助于及时更正行动策略和路线

你的思路总有不周全的时候,第一时间回复老板获得策略和方向的指导——方向对了,能省掉无数的无效工作。

雍正皇帝有一句著名的话——“朕知道了”,就是增益放大器的绝佳证明。当个帝国的信息不断的汇总上来,当帝国需要核心决策者做出决定的时候,一句“朕知道了” 很好的表达了决策者的态度,整个帝国数以百计的中央官员和数以千计的地方官可以围绕着这个决策展开行动。

工作中,尽快拿到类似“朕知道了”这样的领导层决策,迅速修正、执行策略和路线。

第二条,所有观点附上数据来源

10倍 / 指数级增益放大器!

这个小习惯能帮助你用最小的输入获得最大的输出。贴上数据来源大概只花费 10秒钟,但能让阅读文档的人按照结构化的方式理解你的分析思路,复盘整个分析过程和校验结果。

如果你是产品经理,你要确保你的营收和成本分析报告能让财务部门看懂 → 财务部门看懂之后可以批准你的报告给人力部门 → 人力资源部门根据这份报告规划下季度或者下年度招聘计划 → 工程团队根据招聘计划安排产品开发计划 → 产品部门根据产品开发计划指导销售部门的产品推广计划 → 销售部门根据产品上市时间规划公司下季度和下年度商业计划。

贴上数据来源一个小动作可以让对方在不需要你出席的情况下清晰理解你的思路,增益放大器的效果极其明显。

和这个增益放大器效果类似的还有:发邮件前再通读一遍,确保自己传递的信息简单、清晰、优雅。

群殴见过太多组织,内部发报告和发邮件没有任何数据来源,我的第一反应是,你凭什么这么说?证据在哪?我的第二反应是,这个组织从上到下都不太靠谱。

你能想象你给雷军或者马化腾汇报工作说:移动应用市场2020年的增长率是30%,而没有任何数据来源证实30%的数据指标吗?

第三条,宁写10个文档,不写一个PPT

2 倍 / 10倍增益放大器。违反直觉,但事半功倍。

PPT在几乎所有公司内部都是交流和文稿演示的主流形式,只有amzon和几家公司是例外,要求员工写文档而不是PPT。

PPT机械的将要呈现的观点和思路分割成互不相干的slides,slide之间靠标题完成衔接和过度。所以PPT适合展示图表、动画。文档更适合表达观点—— 一个人思路是否清楚,表达是否流畅,写篇作文一目了然。

如果文档晦涩难懂,多半是没想清楚而不是表达的问题。写文章迫使自己“想清楚,说明白,写下来”,理清自己思路的同时,方便其他人阅读和理解。

沟通的目的不是为了自己爽,沟通是为了推进事情,因此,能让受众理解自己的观点并采取行动才是最重要的。

把自己的观点想清楚、说明白、写下来,至少能影响和你工作的2~3个人。符合80-20法则,符合增益放大器的原则,能增加杠杆效应。

第四条,不开头脑风暴会议

已经讲过了,没有增益效果。事倍功半,尽量不干。

第五条,无情地拒绝会议

30~50%增益放大器。又是一条违反直觉但事半功倍的工作打开方式。

一个员工不是会议越多说明被需要的越多而越重要吗?产品经理不是应该忙碌的穿插在各种会议里吗?

回到80-20法则,会议也一样:只有某些会议是必要的。如果你出现在各种会议里,那是还没找到优先级。一个员工,特别是产品经理,应该没办法既忙得没有时间开任何“咱们先聊一聊的会”,又保持日历上有大段的留白用来做影响最大的事情。

如何操作?

有三个简单的思考模型:

为什么一定是你?

参加会议之前,问一下自己,如果会议组织者只邀请一个人,这个人是不是你?如果不是你,这种会一般可以跳过。如果必须是你,为什么。

你很快会发现,公司里没有那么多你必须参加的会。当你是个新人的时候,这类会议很多,慢慢地,你要学会拒绝这样的会。

为什么必须当面谈?

如果能面对面,不要开电话会;如果能开电话会,不要写邮件;如果能写邮件,不要发信息。

反过来思考,为什么不能写个邮件搞定,为什么不能在文档上搞定,为什么必须单面谈?少参加可以不用面谈能搞定的会。

为什么要停止生产?

问自己,如果我是一个十人创业公司的老板,我愿意让我的所有员工停下手上工作参加这个会吗?

停下工作意味着停止生产,停止生产就意味着公司只出不进。

如果答案是不愿意,回到前两个思考模型,哪些人必须参加,是否必须面谈。

长期坚持,至少可以省掉30~50%的时间。开会开得少,下班下得早。

在今天要聊到的这套方法中将涉及到到一套基本原则和两款应用,Omnifocus和Calendar 5。

基本原则:

  1. 确认一年或半年目标;
  2. 确保每件事可执行;
  3. 合理预估资源;

接下来我会沿着这个基本原则结合工具来展开讲解。

确认一年或半年目标

很多公司都有KPI,目的是指明工作方向并衔接大家的业务。很多同学一开始就将公司的KPI当做了自己的目标,这样是不对的。比如A同学的KPI是提升注册用户数和日活跃度;这显然不是A同学自己的个人目标。我们更需要的是利于自身职业规划的目标。

还是以A同学为例,季度考核中建议提升在项目评审中的表述能力和业务的全局了解。所以在新的季度中,我给他增加了表述能力和业务理解两个目标,同时我给他推荐了Omnifocus(下文中Omnifocus将简称为OF)。

在OF中常用到项目和上下文这两个重要概念。很多人会把上下文当关键词使用,而在日常使用中我觉得关键词的使用几率并不大。所以我更愿意将它作为个人目标的设定与管理。

我让A同学在自己的OF中将「业务理解」和「表述能力」作为自己半年目标设定在上下文中。在日常的事务中,涉及到这两点的事件加上相应的上下文。好处有两个:

  1. 当你发现今天有一件事情它会影响到自己「表述能力」的提升,应该花更多的精力将这一点做好;
  2. 有一个地方可以全局掌控,有多少事情会影响今年在这两点上的提升。

在新建事件的时候,你可以在事件的上下文中加上自己对应的目标,提醒自己需要多一些投入。

确保每件事情可执行

我观察了团队几位同学的工作计划和周报,发现他们在制定每个事件的时候会写得比较模糊。比如下面这样:

  • iOS 8设计规范梳理

大家最终的问题基本上都是延期、 方案缺损。原因在于上面这些是一系列事件,而没有拆分到最小可执行事件。想要确保一个需求得以完整有效的完成,事件必须拆分到最小。

OF有一个好处就是支持事件级别的无限扩展。所以我们在这个需求中将「iOS 8文档阅读」和「产出PPT」进行了展开细化。而书写PPT结构、找配图、书写重点等等事件才是在以天为单位的时间中的可执行项。

合理预估资源

每天有多少资源可以用工作,这是一定要搞清楚的事情。

我们按照一天8个小时的工作时间计算,去掉2个小时各项目沟通讨论,1个小时电话、吃东西、休息。一天有效的工作时间其实只有5个小时。

很多人预估时间按照一天8小时来计算,于是每天的工作无法完成,到最后像滚雪球一样越积越多。所以想要真正做到今日事今日毕,合理的预估资源安排工作非常重要。先花一周估算出每天的有效工作时间和日常事务所需的时间再来慢慢调整每天的工作安排。

在工作安排上,有一个非常重要的流程就是「安排-检查-调整」。

  • 前一天晚上:安排工作,尽量保证第二天可以全部完成。
  • 当天早上:任务查看,确认当天要处理的事件和需要参加的会议。OF的预测功能非常好,在这里你会对每天需要参加的会议和需要处理的事件有整体了解。
  • 当天下午3点:设置日历提醒,离下班还有3小时,看看剩下工作,及时调整。
  • 当天下午6点:OF中查看今日是否全部完成,没有完成的再次调整。

日常工作中将强时效性事件归入日历,弱时效性的归入OF。

在手机上用Calendar 5管理自己的可支配时间。在这里可以快速明确自己这一天有哪些时间是空闲的,用于接收会议邀请或自行安排。Calendar 5的添加也非常简单,选择好时间段长按、填写,两步就搞定。

OK,对于日程安排,我的方式就是以上基本原则并借助Omnifocus和Calendar 5来管理。目前为止团队里一些设计师明显提升了自己的工作效率。最关键的是,大家知道每天做的这些事情是为了什么。

今天的文章其实对OF的基础使用介绍得并不多,更多是借助了其重要特性。OF的优秀之处就是给大家提供一张无限空间的白纸和强大的组合功能,想要怎么书写任由自己。关于OF的使用,网络上还有很多非常优秀的思路和方法。

我们常常打趣说可以用OF来规划自己的人生。想要去竞选总统?也没问题,制定好计划一个个去实施吧

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