产品经理怎么协调产品与运营

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由整个产品的 CEO 来协调。注意,是产品的,不一定是公司的。也就是说,由整个产品的 Owner 来帮助最终做出决定。



做产品最难的是权衡,权衡设计与技术,权衡产品设计与界面设计,权衡产品与运营等等。



每个子团队或者角色,都有自己侧重的点,都会有自己的视野、自己的优先级。如果只从自己的角度做到最好,就会有类似经济学和博弈论中纳什均衡的问题,个体的收益最大化,并没有让集体收益最大,反而只能得到次优解。所以各谋其政,在某些情况下会导致失灵现象。「做产品」本身应该是一个系统,设计、技术、运营等都是这里面的子系统。子系统完全追求自身收益最大化时,1+1+1 可能会小于3,这时就需要更大范围和更高层面的协调,来弥补「看不见的手」的缺陷。



子系统各干各的,各自做出决策,有点像完全自由放任的自由经济,能提供良好的活力,但是会出现整体性问题。由 Boss 或者单独个体来做出决策,有点像计划经济,又会导致整个系统缺乏活力和创造力。



因此,理想的状态,是子系统从自己的角度努力做到最好,尽可能往极致了做,无论是设计(包括产品和界面)、技术,还是运营等等,先各自往100分努力。然后,在产生问题的地方,由相关的负责人(Ownner)来协调,这时得到的结果可能是 90分、80分、85分等等不同的组合,然而一定是符合当前阶段的战略目标、从整体上能够取得更大收益的。



每个团队成员都该明白这一点,这样就会理解在特点的时间、特定的资源配置和条件下,即使在自己的领域没有做到满分,也是为了更大的目标和整体更多的收益。例如有时为了运营的目标可能在某个时间点需要设计的倾斜,而有时则因为设计的底线需要运营有底线;有时为了整体的进度,在确保整体架构的情况下,会需要开发来平衡在何时优化,避免过早优化或者留下大坑。



这样的产品 CEO,必须足够强大,在设计、开发、运营等方面都有良好的感觉,在必要的时候帮助大家权衡,掌好舵,能够真正成为产品里的带头大哥。这并不意味着在任何方面带头大哥都有很强,术业有专攻,他要做的是理解各方面的考虑,帮助大家做出决策,并且,有足够的影响力让大家信赖,这不仅仅基于职位。

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