设计师总是会被问到这样一个问题，“你们的工作有什么价值？”对此，他们似乎总是给不出一个好的答案。

当然，这情有可原。因为通常，设计师的工作实际上并没有增加什么价值。他们负责调整屏幕上对象的颜色和形状，或者将控制键从一侧移动到另一侧，或是将汉堡菜单换成沙拉菜单。当交互式设计的大部分内容变成了视觉调整时，它又能带来多少可量化的价值呢？显然不多。

但这绝非全部的原因所在。设计从业者没有为公司增加价值的原因在于他们所在的企业阻止了他们这么做。那些雇用了设计人员却又反问他们工作有什么价值的雇主显然并不知道设计师的工作内容，也不关心他们做了什么，可能他们也不想要这些设计师贡献出什么价值。

现在的“用户体验设计师”人数相比二十年前要多得多，但我们现在使用的大多数新软件却仍然存在与 20 年前相同的交互问题。当代软件所存在的一些败笔其实违背的是最基本的、也是最不该违背的一些良好交互设计准则，这些问题其实在 20 世纪 90 年代就已经被克服了。例如，应用程序向我显示确认对话框这一选项，但却没有提供“撤销”选项；开发人员似乎坚持认为用户能够发现文件系统的细微差别；软件无法记住用户每次提出的哪怕最简单的请求；应用程序不礼貌，隐藏状态及其结果，并且总是用愚蠢的提醒打断用户。以上这些是我们都知道的用户交互设计方面的败笔，但是这些问题却在今天的新产品中继续、重复出现，这既令人感到费解，也让人感觉不可原谅。

到底是哪门子的学科能允许这种情况发生？

额，也许这是一门没有什么规矩的学科。也许这是一门更加看重用户调查和访谈而不是实际努力工作成果的学科。也许这是一门喜欢绘制漂亮的线框而不是解决用户难题的学科。也或许，这是一门呈现出斯德哥尔摩综合症（犯罪的被害者对于犯罪者产生情感，甚至反过来帮助犯罪者的一种情结）的学科。这门学科已经接受了被那些产品公司（那些不懂得或者不重视以用户为中心的设计价值的产品公司）边缘化这一状态。

交互设计早期的特征是争取一个话语权，争取能得到认可。网络泡沫破裂之后，交互设计出现，幸存者也终于接受了交互设计的价值，并且相关应用实践活动激增。iPhone 发布之后，我想每个人都看到了有着良好设计表现的产品拥有着巨大的优势。设计最终赢得了自己的一席之地。但不知为何，尽管设计所带来的收益如此明显，但定义传统硅谷风气的“我们所需要的只是工程和销售”这一声音却卷土重来。

于是，各个企业（像 Sonos、Autodesk 和苹果这样的大型成功企业）逐渐将交互设计的贡献边缘化。他们的品牌已经形成，他们再一次发现让客户相信他们的产品易于使用比实际上真正做到让产品易于使用要容易的多。那些总是喜欢玩弄制度、寻求个人优势和职业进展的中层管理人员开始提出类似“用户体验的投资回报率是多少？”这样的问题。

“投资回报率”是管理人员才会用到的专业术语。了解投资回报率信息、追踪相关信息并且提高这一数字是管理人员的任务，而不是设计从业者的任务。设计师的任务就是设计，是让产品更加高效，更加令客户满意。而确保能从这令客户满意的产品中赚钱是管理层的工作。但是，他们却还是会向设计从业者提问关于投资回报率的问题。他们提出这一问题，并不是为了寻求答案或者什么提示，只是在表达他们的疑虑，表达一种质疑的情绪。而设计师每次都会落入他们的圈套。

其实，设计从业者可以找到数不清的博客文章，证明一款设计良好的产品能赚到更多的钱。交互设计的价值无穷，并且绝对可以达到让你心生敬畏的程度。交互设计能够让用户喜欢他们的产品，也是交互设计才让产品经理看上去像英雄一样。苹果正是利用交互设计名声大噪，成千上万的公司也是利用交互设计来最大化自己的竞争优势。

如果你的上司要求你对你的工作价值进行量化，那你需要明白你的工作确实没有价值。但这是因为在这家公司，跟随这位上司，所以才没有价值。

所以，当你的老板再次问你“你的工作有什么价值？”这样的问题时，你其实面临着两个有效的行动方案：1）接受你和你当下的处境是一种无价值的组合，或者2）去一个重视你工作的地方。去一个不会问你工作有什么价值，而是默认重视你工作价值的地方。

如果你找不到一家重视你设计工作的公司，那你所经历的应该是 20 世纪 70 年代软件革命刚开始的情形。当时硅谷的创业革命刚刚开始，那些发展成熟的企业对于工程和销售之外的任何东西都持质疑态度。

在 20 世纪 70 年代，发明微型计算机的公司不相信这实际上就是一台计算机，发明个人计算机的公司也不相信人们会想要计算机，创建第一个操作系统的公司不相信人们会愿意利用这种便捷、容易使用的产品。这都是对于未来远见性的失败，因为那些管理层都只盯着自己能赚多少钱，而蒙蔽了自己的眼睛。而那些具有颠覆性的初创企业成功的将这些看似微小的利基发展成巨大的市场。这些企业家知道那些大企业是错的，他们知道自己的想法、观点和创新的价值所在。他们不允许这些所谓的老板和上司去决定他们是否有价值。

在整理文档的时候无意发现了这张图，回忆了一下，这个应该是大概两年前自己在梳理产品经理的工作的时候画的，那时候对产品经理岗位的价值和工作内容的理解还存在一定的偏差，当时很多东西只能自己心里想想，时过境迁，今天想用文字的形式将产品经理的工作组成，工作流向，以及每个部门之间的配合形式进行梳理。

泛泛的说

右臂：如果将产品经理的工作和价值比喻成为一个人，产品实现是最重要的一个部分，所占的比重也很大，产品能否为用户带来价值，产品自身是否足够健全，都对产品的走向起着决定性的作用。

其中，为产品提供支撑和保护的就是财务和法务这两个部门，其重要性不亚于产品实现本身。

左臂：人家都说：“好产品是运营出来的”，这话其实一点也不假，运营将产品盘活，不断注入新鲜的活力，而营销则为产品带来了无限的可能，让产品在市场中不断的傲游向前，所以将【营销+运营】作为产品的左臂。

右腿：我们不是经常挂在嘴边的一句话就是“用户至上”吗？所以用户决定了你的产品能走多快，能走多远。

左腿：合作和碰撞能摩擦出很多火花，借力打力，四两拨千斤，都是这个意思。现在互联网行业已经真的是“瞬息万变”的一个行业了，大家都在互相寻找合作机会，为用户，也为自己。

细细的说

产品前期（实现）：

前期：需求调研（用户调研）→竞品分析→产品策划→产品立项→产品规划

中期：产品思维导图（功能）→产品原型设计→产品需求文档编写→评审

后期：开发→需求跟进→上线→项目总结

这一系列的过程中，产品经理需要全程投入，除去【开发过程】和【项目总结】（半参与），其余的过程都需要产品经理亲力亲为，产品经理需要输出各种各样的产出物，让产品本身顺利的茁壮成长。。你需要和UI设计师、UE工程师、前端工程师、研发工程师、测试工程师有一个非常好的互动，最好的氛围就是你们彼此互相信任，一起为这个产品付出“青春”。
产品经理的成就感的来源，这是其中之一。

产品中期（运营）：
在与运营和营销不断的配合过程中，发现产品的各种各样的问题后，产品经理又开始带着这些问题迭代到了【产品前期】（实现）这个过程中来。同样，产品经理也会带着自己对产品的期望，来到了【产品中期】这个阶段。与运营（内容）、营销（市场）的良性配合，为产品的将来铺了一条相对稳妥的道路，也为产品美好的将来写下了重重的一笔。

产品中后期（反馈）：
用户这个时候已经使用到了产品，也就是在这个时候，用户会开始对产品有一定的建议或者意见，这个时候我们需要与用户紧密沟通，收集用户的吐槽，将这些意见进行拆分，发现其中的价值，将需求转化为产品功能，继续为产品添砖加瓦。这个过程是非常重要，也是非常有必要的。

所以，问题并不在于“我该如何让我的老板相信用户体验的价值所在？”问题的关键在于“我该怎样才能让自己相信这份工作的价值?”你的工作有什么价值？你的工作有价值吗？如果对于这些问题你都没有一个肯定的答案，那你的工作就没有了任何价值。