腾讯游戏高级产品经理如何打造有创新能力的团队?

一个团队要持续发展,就像一只团队的远征,要经历不同的外部环境变化和竞争调整。

在现今的商业社会中,一只团队如果想要持续发展和成长,就必须具备一项重要的组织能力,那就是不断的组织和业务创新,否则就会像恐龙一样被时代淘汰。

我们看到了太多曾经的行业霸主,轰然倒塌的情形。而那些一直在和时代赛跑,服务不同时代、不同类型用户的企业身上,都是有着超强的创新的基因,只有这样才能避免被甩出历史舞台。

如我们看到的Google、苹果。国内的腾讯,阿里,虽然创新的方向可能不同,国外的创新更注重技术,国内的创新发力于模式。但这种创新的能力却是一个团队必备的。

当你的团队还小的时候,可能你就是那个创新者,但是当你的团队逐渐发展,以你个体的力量已经很难拖动整个团队的成长和创新,这个时候作为团队的负责人,你应该怎么做?

对于创新型的组织,我在很多场合都提到一种生态,那就是仙人掌

仙人掌是一种在恶劣环境也能够生长的植物,刚开始仙人掌是只有一片掌叶的,渐渐地在这一片长到一定规模后,在其顶部和两侧就会渐渐生出新的小的肉体,新出来的小仙人掌开始通过吸收母体的养分而生长,逐渐长大,到一定阶段,在这片新的掌叶上又生出新的更小的组织。最终成为更强的、大型的仙人掌。

这种生长的模式,也是我们团队发展过程中希望的方式。单一模式,如果只有单一的掌叶,那整个组织就会很脆弱,而新生出来的每一个掌叶都是一个新的生命力,新的组织。

我们团队的形态也是如此,开始的一个团队,可能不是很牢固,如果我们能够不断培养出新的掌叶出来,这样组织的规模可以不断扩大,而生命力也更强

但是在团队中,新的掌叶,也就是我们的新的业务或团队,不会自发出来。想要形成这样的组织,需要母体存在一定的培育机制。母体需要要不断供血提供养分,要给予足够的耐心培育新掌叶的成长。

这种团队的机制就是培养和鼓励创新的机制,有这种的机制,个体才会愿意和能够承担和成为一个新的掌叶。

想要打造一个创新的团队,形成仙人掌型的组织,我给你几个建议:

(1)整个团队要有清晰的认同的目标或者愿景

为什么我们要强调这一点,这是因为,在创新的过程,我们经常做的事情可能是我们现在没有在做的事情,那对于新的事物,如何判断其是否有价值、有意义,是否应该做。

有了清晰的愿景,我们就不会轻易对新的事物进行打击,另外大家共容易达成共识。比如:对于腾讯来说,腾讯的目标是连接器,那2011年开始开发微信就是自然的选择。

(2)给予团队成员一定程度的自治

自治是指成员可以选择自己想做的事情,但是要在一定程度的控制下。比如:3M公司有一个15%时间计划,这是指员工可以有15%的工作时间,利用公司资源去尝试探索他们的新想法和项目。

这一点的采用对于很多国内的公司来说,需要有所考虑,需要针对哪些自驱型对公司很敬业的人群,而不应当针对全员,因为有些成员的塑造可能还没有达到。但这种文化可以培养。

(3)愿意承担风险

创新的过程一定会有失败,创新团队内部需要培养一种容忍错误的文化,让员工拥有心理安全感,敢于提出异想天开的想法,敢于挑战现有的做事方式,不会因为一次的失误而被团队耻笑或者影响晋升和薪酬。这也是前面我们在OKR的模块中提到的方式。

在谷歌,OKR的考评结果和员工的薪酬是不挂钩的。

(4)团队沟通和协助灵活

要打造创新型的团队,就需要使得成员之间可以轻易地进行跨团队,跨部门之间的结对子,因为一个创新需要来自不同的团队的成员。

我曾经辅导过的一个金融科技企业,他们有许多创新其实是来自于公司内部的德州扑克的的俱乐部,因为这个俱乐部创造了跨团队组织的成员的交流,有一个项目就是其中来自两条不同业务单元的产品和技术人员合作开创的。

(5)包容和安全的文化

团队能够包容不同的意见和观点,成员在团队中感到安全,哪怕提出异想天开的想法,也不会被立刻打压或者耻笑。往往创新的事物,在一开始都是在大众的嘲笑中诞生的。

除了在团队内部形成这样的有利于创新的团队治理和氛围,对于团队内部我们还需要建立创新的能力。

这里给大家介绍的一种创新方法,叫做design thinking,设计思维

设计思维不是单纯的设计,它源自斯坦福大学,是一套进行创新思考的方法。这个方法论体系很完整,我只和大家介绍要做到创新可以借鉴的几个点,设计思维提倡:

  1. 公司内部成员应当要有共情的心态,就是把自己放到用户的情境去思考可以改变创新的地方。
  2. 思考那些可以产生10倍创新的点,记住,是10倍,只有这样的创新才可能是颠覆式的。
  3. 用MVP的方式进行试验,MVP的概念就是指,不要花过多的时间打造出一个完美的产品,然后再去给客户。

在产品的创新开发过程中,当你的产品有一些雏形和亮点后,就可以和用户进行接触和互动,在这个过程中不断完善产品,最终出来的产品才是经过检验的,用户愿意接受的。

以上就是你想要打造一个创新型团队需要具备的团队机制和方法,希望你从今天开始,打造你的仙人掌型的组织。

想必有很多人都已经阅读过《从0到1》这本由硅谷创投教父、PayPal创始人彼得-蒂尔著作的开启商业与未来秘密的著作了吧,即使没有阅读过,也大概看到过脉脉圈、微信圈朋友们大谈论阔的动态了吧!

彼得-蒂尔为什么要把这本书命名为《从0到1》呢???

我想对于这个问题很多商业大亨或者产品运营大牛都会趾高气昂的做出回答,答案应该也不外乎有以下几种:

  1. 从0到1是一种改革,是一种创新!
  2. 从0到1是彼得-蒂尔对自己事业历程的写照和总结!
  3. 从0到1是对当前商业浪潮的一种最致命的打击和反思,不能沉迷于一味的商业竞争,我们应该另辟蹊径,创造出影响世界的东西,从而可以垄断市场!
  4. 从0到1是……

可能对此问题的回答数不胜数,而且都很在理,也都很一针见血,但是对于我这样一个没有二两墨水的怪人,可能会做出唯一不同的解释:“从0到1根本不是一种商业思维,而是一种对现有商业的一种讽刺和挖苦,更是一种人生态度”!相比我做出这个解释会引来很多人的抨击,但是我不怕,因为我已经告诉过大家我是一个怪人!

想必看到这有很多朋友都已经很不耐烦了,说了半天就只知道说空话大话,能不能来点实际的东西!既然大家都很不耐烦了,那我就抛开什么商业秘密,什么从0到1,我们一起来探讨一些实际的问题吧。

引用标题:“互联网+时代,初创公司该怎么求生存”。就现阶段来开,互联网+的浪潮已经算是席卷全球了,可谓是“全球化”了,在中国每天不知有多少互联网+公司成立,也不知有多少又以失败而告终,面对这样的情景,我们只能长叹一口气,因为,我们也爱莫能助。

但是,静下心来想想这背后的原因,我觉得不外乎有以下几种原因:

倒下的第一批

在国家“大众创新,万众创业”的政策鼓励下,很多年轻有为的人就会草草的组建一个根本算不上团队的团队,拿出一个根本没有通过时间研究,市场分析和认真构思过的产品,就打着创业的旗帜去着手创业,连产品最基本的实现过程都不清楚的团队怎么可能会走下去,结局只有一个,提前出局,这是倒下的第一批;

死掉的第二批

有了一个比较完善的团队,然后构思一个产品(连复制带抄袭),举着改变世界的旗帜去开发产品,经过几个月的奋战终于要上线了,然后,开始各种营销布局,各种战略的实施,结果上线奋斗三个月发现没有任何的市场价值,结果以冷战而出局,这是死掉的第二批;

退出历史舞台的…

有了一个完善的团队和一个比有市场的产品,然后,按部就班的进行产品开发和实现,各种市场运营部署,从无到有,经过几个月的战斗,产品上线了,又结合各种运营渠道和市场推广方法,终于有了一定的流量,此时便豪言壮志的宣布A轮融资,不幸的融资失败,坚持烧几个月的老本,然后默默的退出舞台。

幸运一点的团队拿到了百万级的A轮融资,创始人腰包鼓起来了,就开始实行“慈善会”的举措,给公司换个好门面(好的办公场所),给合伙人发红包(各种奖励和鼓励),大兴扩建团队(盲目的扩建团队,失去了真正的团队效率),如此的创始人,在拿着别人投资产品和团队的资金过重的修饰一些与创业本质违背的东西,公司还未到盈利之时,这种情况最终导致公司头重脚轻,在受到重挫之后也便慢慢的退出历史舞台;

以及其他…

当然还有很多其他的原因,在此就不一一列举了,害怕朋友们拿刀砍我…

但是,我们也会看到一些新起之秀,在短短的时间内以一匹黑马的身影出现在我们的视野。对于这些新起之秀,我们往往都会或多或少的有一些好奇,也会有一些崇拜之意,无论他们还能走多远或者走多高,至少,现有的成功也足以我们对此分析个一二。

往往,这样的团队有一个很大的特点,那就是不太喜欢跟风,不会急于求成,他们的团队也好还是产品也罢,都有一种说不出的“莫名其妙”和“另辟蹊径”,他们的团队无论从执行力还是凝聚力,还有他们的创始人无论从战略眼光还是格局方面,都是很出众的,因为,他们至少不会很明目张胆的跻身于和巨头的正面竞争中,而是以一种比较精准和具体的点切入市场。前期阶段根本没有人会看重他们,这反而让他们有了一个发展的巨大空间,数月之后,他们将产品做的有声有色,渐渐的很多投资人将目光转向他们,有了大资本的介入再加上产品本来的价值,在很短的时间内就得到了飞速的发展,这便是中国的新起之秀得作风;

说到这,我想以《0到1》中的理念结尾:让世界发展的从来不是竞争,而是创造;对于初创团队如何发展,我的看法只有一个,静下心来去发现未开辟的领域,虽然谈不上改革,但是至少应该找一个不至于存在于激烈竞争的领域的产品着手去做,用创新的眼光去发展,而不是竞争,如果一开始我们就去争和巨头夺资源而不去创造资源,我们甚至连竞争的资格都没有!

原创文章,作者:海阁,如若转载,请注明出处:http://www.pm28.com/1557.html

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