不以用户为中心的产品管理都是耍流氓(万字干货)

什么是产品管理?产品经理的工作应该如何展开?阅读本文,来看全球最顶级的产品管理专家之一史蒂文·海恩斯(Steven Haives)的深入讲解。

01 什么是产品管理?

产品管理是对产品、产品线和产品组合的整个生命周期的整体性业务管理,其目的是达到价值最大化。管理产品类似于在大型企业中管理小型企业。有时一个公司有一个产品,有时则有多个。

产品管理(作为一个专有名词)的核心是商业组织的模型。这个模型包括产品的研发、创新、战略制定、计划、开发、导入、管理和市场营销。本质上说,产品管理将整个企业及其业务职能进行了翻天覆地的改变。

采用这种模式的公司,通常首先关注市场,接着或专注于广阔市场的各个细分市场,或专注于几种目标顾客的具体需求。这种由外而内的市场观点可能会改善产品绩效,增加产品组合的价值。

当产品被看作业务(产品)组合的投资一样时,战略及战术上的产品计划会更加细化,业务收益就会增加。运用这种方式,产品成为构建一个组织的各个模块。

产品管理职能并不是一系列线性的行为和工作,而是一个动态的系统,是许多产品和产品组合的整个生命周期中不同员工相互联系合作的过程。

这是不是意味着产品管理将支撑起整个企业呢?

不,根本不是。尽管产品管理根植于整个企业的基因中,它接触并影响着整个有机支撑结构——企业内所有职能。

想象一下人的身体,产品管理在基因物质中,在骨骼中,在循环系统中,在神经系统中,当然也在控制中心(大脑)中。我们身体的所有行为都是协同一致的,整体地朝着一个目标努力:保持身体的平衡及稳定。

因此,组织中的每个人都以这样或那样的形式参与产品管理,每个人都需要了解自己的角色、职责、产出,以确保整个企业正常运营。

02 产品管理的4大工作模块

产品管理如何将优秀的理念变为成功的产品?公司如何从精心组织的产品管理结构中受益?

下图用最简便的方法向我们解释了这些问题。图中四个工作模块展示了创意如何产生,并如何将创意最终变为销量。

「产品管理」做什么、怎么做?一文讲透!

▲产品管理生命周期模型和四个主要工作模块

四个工作模块分别是:发现与创新、新产品计划、新产品导入和上市后的产品管理。

这个模型只是一个线性、渐进的、静态的图,事实上这一过程应该是三维的、循环的、动态的。但此图在大多数情况下与事实是相近的,十分有用。

1. 发现与创新

发现与创新这一工作模块就像一张反映业务活动的帆布,包括捕获数据、产生洞察和形成战略。

想象一下探险者在开始一段未知的旅程之前会考虑什么。驱使探险者的是强烈的好奇心及与他人分享所见所闻的愿望。在实现这一目标的过程中,他们也会开辟一条道路供后来者跟随。因此,产品经理必须作为企业中的信号灯,为他人指路。

尽管图中「发现与创新」这一栏在整个模型中是固定的,但其工作并不是一次性的。

例如,深刻洞察不可能从单独一次调研中得出,而是从长时间的、以市场为导向的观察中获得的。这种持续不断的信号分析工作要求产品经理及其团队考虑到紧急情况、顾客面对的难以言明的挑战、某一行业的趋势及竞争对手的行动。一连串市场及业务的缩影提供了必要的信息以激励产品经理及其团队。反过来,他们的洞察力或者“顿悟”又能展现产品业务的战略可能性。

因此,发现与创新这一阶段的重要成果就是战略制定过程的投入。战略制定过程将过去与现在的产品绩效信息同当前的市场洞察结合起来,以设定一个方向,为完美的执行解决方案奠定基础。

2. 新产品计划

新产品计划这一工作模块主要为制定决策提供背景。此工作模块也确保各阶段跨职能工作的顺利完成,以做出最佳产品投资决策。这一工作模块在整个图中故意画得比较大,是为了表示在此阶段,产品经理及其团队需要花费的时间和精力更多。

「开头仔细慢慢走,之后才能走得快」对新产品计划来说是一句箴言。这一阶段的工作不一定要用「新」这个字,但无论是新产品还是现有产品,其计划制订一定会涉及一些新的信息。

这一工作模块涉及三个阶段和三个决策关卡:

  1. 概念阶段,在此阶段产生新观点并进行筛选;
  2. 可行性分析阶段,在此阶段新观点被赋予更多细节;
  3. 定义阶段,在此阶段进行产品设计及具体规定,以进行进一步开发。

(1)概念阶段的工作包括评估新产品及其产品线延伸、功能增强和衍生产品理念,以及评估现有产品新市场进入工作。

此阶段意欲快速筛选观点,评估收益潜力,在整个产品线或产品组合中建立适合的环境以实现差别化优势。此阶段的文档产出是一份「机会陈述」。

在此阶段的最后,会达到一个决策检查点(decision check point,DCP),并进行一次综述:此观点可能被通过,进入下一阶段工作,或者被驳回,则此工作终止。

(2)通过概念阶段审核的创意,会在可行性分析阶段进一步更深层次的研究,在业务、市场和技术维度方面对此创意进行审核。

此阶段的投入是「机会陈述」,产出是初步的商业案例、初步的上市计划和各个职能的高级职能支持计划。如果经过深层次的市场、技术、人力资源及经济评估之后,一个项目证明可行,那么此项目可转移到产品定义阶段。如未到达既定可接受标准,则此项目终止。

(3)产品定义阶段代表预期项目的市场调研及技术、资源和可行性分析的活动。

在这一阶段,实际开发并上市一种产品所需的产品需求及商业能力将会得到进一步的考虑,未来的营销组合状态将被确定。主要产出文档是一份最终商业案例、营销计划和一套基本的产品需求。如果商业案例的风险太高或无法达到可接受标准,则可能被驳回。

3. 新产品导入(执行)

新产品导入这一工作模块(同样,也不一定是「新」产品),重点在于实行计划、完成工作,换句话说就是「执行」。在新产品开发的模型中,这些阶段被描述成一个串联式、循序渐进的过程。

但在新产品导入阶段的工作并不应该这样。产品经理紧盯着产品的开发,同时一个跨职能团队进行工作,让产品准备好进入市场,让市场准备好接受产品。

开发阶段在项目获批并得到资金之后开始。此阶段在项目执行过程中至关重要,在此阶段形成或开发产品及所有支持材料和文件。其特点表现在一系列项目及子项目中(其中一些是职能性的,一些是跨职能的)。它可能包括软件开发、制造及依照产品要求涉及实际交付的其他项目。

事实上从开发阶段就开始执行上市阶段的工作,且涉及将产品投放市场的所有活动。这在产品开发和上市的倒三角中可以看出。产品上市是产品管理不可分割的组成部分,需要跨职能团队的不懈努力。

然而,上市阶段的工作很大程度上由市场营销职能推动,至少也是产品管理和市场营销的紧密合作。它代表了将产品投放市场的一系列先后有序的活动和事件。

4. 上市后的产品管理

产品投放市场之后,在公司、部门及产品线的战略背景内,产品经理专注于优化产品绩效。

此外,产品和服务的战略管理展现了上市后产品管理(post-launch product management,PLPM)的特征,包括营销组合的调整(如产品、价格、促销和渠道),涉及对客户服务、财务及运营的广泛监控。

为了经营产品业务,当产品进入市场后,产品团队领导者应当擅长发挥跨职能团队成员的作用。

PLPM通常被描述成「阻塞和处理」、消防演习或其他紧急任务和活动。这项工作让许多产品经理很有挫败感,并且会降低他们在团队中的公信力,因为他们常常需要安抚太多员工,整天回答优先级一直变化的各种问题。

PLPM的特征还进一步表现在大量的信息收集、分享产品绩效和市场的各项活动。团队领导者需要进行沟通协调的工作,在产品进入市场的过程中,做出以市场为基础的恰当的决策。产品经理应具备优秀的领导协作能力,鼓励团队成员之间高效、迅速的交流。

03 产品管理是一项整体性活动

产品生命周期的各个阶段没有明显的界限:前一个阶段很可能与下一阶段重合,而后一个阶段又根植于前一个阶段。在最佳实践里,表面上属于某一部分的活动会活跃在产品整个生命周期。

工具和技术在整个生命周期中不断发生进化,甚至关于某一具体时间点的最佳文档也会有一些从头到尾接触到方方面面的部分,所以这些文档变成了有生命、会呼吸的文档。事实上,产品管理就是一个活的过程:它会进化、改变,各项事务的重要性会此消彼长,它是一个相互关联的活的系统。

尽管产品生命周期模型能帮助提供一个清晰的线性图,但创造优秀的产品并不是一件线性的、简单的过程。所有现实中的商业和市场环境都是动态的,许多重要的事务都是同时发生的。现在的决策会影响未来生命周期中的元素,任何时候,一个看似微小的改变都可能改变今后的世界。

尽管生命周期的基本结构不会发生什么变化,过程中不断地学习改变了生命周期的实施。市场中产品的体验可以改变战略或影响下一阶段的决策。管理和竞争行为可能会突然改变你的短期目标或运营环境。

有时某一特定行动或部分变得十分重要,有时另一些环节变得十分活跃,甚至有时产品环境的一项或几项因素必须完全静止或固定。产品经理需要同时分别管理这些部分,还要将它们看作一个和谐的整体,共同管理。这就是产品管理的最终定义。

 

似乎不同的公司,甚至不同的人,产品管理的定义还有其所涉及的方方面面也会有所不同。

  • 营销者认为你的职责就是要做所有竞品版本2.0;
  • 销售人员期望你能覆盖所有不同用户想要的功能,好把产品轻轻松松地卖出去;
  • 其他人把你当作垃圾场处理每个人脑里闪现的天马行空的想法和需求;

然而,你撑着做产品是为了帮助别人达到他们的目标,不仅仅是为了完成任务…

那么你又是怎么处理的呢?

对于我们最近的UX 专家意见专访系列,我们询问了28位优秀的产品经理,了解他们是怎么保持以用户为中心的立场,同时还能平衡其他看似有竞争力的意见。以这些专家的产品管理炼金术,一些专业人士声称甚至可以把一些没有提及的反馈信息转化成有用的针对用户有用的解决方案。

要注意他们会有哪些共同点还有不同点—比如,他们对用户故事没有一致的意见。

请记住:这里罗列的不是最好的实践,而是最好的假设。 请慢用!

Jonathan Shariat 产品设计师 | <Tragic Design> 作者, twitter @DesignUXUI

1. 让用户成为你宇宙的中心

从我的经验来看,把用户需求保持在整个流程中心的唯一方法就是以围绕用户的流程为中心。

要尽量做到始终与用户交流(几乎总是可以做到的)。团队作的每个选择都应该首先考虑客户需求,其次是业务需求。但是我们一般很容易不知不觉就偏离了这个初衷,只顾自己的需求。

比如:

  • 我怎么才能尽可能地在最小压力的情况下完成这个项目呢?
  • 我们怎么才能尽可能用最少的工程资源建设这个项目呢?
  • 我们怎么才能做一些目前能力企及的事情却可以得到领导层的批准呢?

等等。以服务用户为首的这项准则应该建立在你的整个过程,否则这项准则就会被排挤出去。也意味着需要得到领导层的支持。如果到位了,整个团队就可以集中火力满足用户需求。而这就是业务增长还有奇迹发生时候。

Janna Bastow  Mind the Product, ProdPad 共同创始人, twitter @simplybastow

2. 停止隐藏用户的东西

我们ProdPad 比较幸运的是我们的用户是产品经理,所以他们自然就理解产品管理是怎么的一回事。但是我不认为这样就可以改变我们的战略—在每个阶段做到透明还有乐于沟通。

作为起步者,我们已经做到把我们的路线图公开,还有鼓励我们的客户提出反馈和问题,我们尽可能地简化用户的工作。比如:

  • 我们有一个Slack 群只是为了ProdPad用户而建,以便我们的团队可以直接与客户交流;
  • 在我们app有一个微件是为了收集反馈,bugs,还有提供帮助;
  • 我们已经仔细考虑每份邮件还有触点;

虽然我们倾听每个所得的建议还有反馈,但是我们不是马上去实现这些东西。我们确实做到与每个人都沟通了,有时,我们还帮助客户理解为什么我们没有优先采纳他们的建议(就像任何其它的公司那样,我们不能建立所有的事情)。很多公司回避公开和诚实这种态度。然而, 我们觉得公开和诚实可以让我们的用户和我们的产品上坐在同一条船上的。还有,他们最终会提供更有用的反馈。

Jock Busuttil Freelance 产品总监 | Product People 创始人 | 《产品管理从业者指南》作者, twitter @jockbu

3. 观看和收听

你和你的交付团队(甚至开发人员)需要接触你的用户并观察他们是怎么使用你的产品,或者竞品,这是最直接的答案。

你需要尽可能地做到6周内至少2小时。

Why? 只有这样你和你的团队才能直接地体验到你用户的喜悦或者失望。还有这真切的体验可以很大程度地激发你的团队去优化你的产品。

如果你抗议你已经做到经常与客户见面,那么再让我澄清两件事:

1.有销售人员在场的会议不算。

Why? 因为任何有销售人员在场的会议,这注定会转化成一场商业谈判,没有余地讨论用户需求。

2.只有客户是产品使用者的会议才算数。

你的客户是那些买你产品的人。终端用户软件除外,一些客户往往不是那些日常使用你产品的用户,尽管他们声称是,但他们不能准确地反映出真实用户的需求。你会明白我想要表达的意思,如果你曾经有过使用任何企业采购系统的糟糕经历。

只要有可能,你应该亲自观察你的用户,你不仅需要观察他们对你的产品做了什么,还有他们是怎么反应的。从用户的肢体语言可以解读很多东西,你在截屏视频所见的往往会错过这些肢体语言。

还有一个可行的做法就是通过多台摄像机远程观察你的用户,要显示他们的脸部,手部,还有他们眼前的屏幕。然而,除非你有自己的可用性工作室,不然实行这些观察是非常复杂和昂贵的,从而打消你的积极性,做不到那个每6周内至少2小时的计划。

亲自到用户平时的使用环境去观察他们使用产品是一个比较便宜和方便的方法,所以这应该是你的第一选择。如果你不能定期去会见你的用户,你就甭想着把他们的需求作为你产品的核心。

Michelle Harper MLHarper.com 产品总监,twitter @mlharper

4. 习惯使得产品经理

建立常规的措施去征集用户反馈,还有设定可量化的目标。

比如每个季度的一次实地访问,或者5次有用户参与的会议(通过电话采访,或者面对面)。这是每个产品经理必须亲自实行的系统性做法。

然而,不要封闭所得的用户见解,要和其他利益方分享,包括领导团队。

John Peltier Terminus 产品总监, twitter @johnpeltier

5. Terminus 法

我们是一个快速成长的创业公司,领导基于账户的市场营销活动。Terminus雇了一个产品经理,当我们达到200个客户的时候,而且这些客户提供各种各样的想法关于接下来怎么去优化我们的产品,更不用说,我们还有三个空有野心和灵感的创建人。

公司早就定期地从客户成功团队获取客户反馈意见,然后在营销类的活动中直接地跟客户交流。我们当时行动敏捷,以至于我们正在尽可能以用昂贵的方法验证一些想法,还有尽可能用完善可用的软件。

在加入重要的新功能之前,产品团队投入到了一些设计研讨会,还有与客户进行了大量的交流,为了确保在刚开始的阶段满足客户需求。我们增长的信心是无以伦比的,它推动了Terminus成长的下一阶段。

Teresa Torres Product Talk 产品探索辅导员, twitter @ ttorres

6. 使事情进行顺利是需要双方努力的

把用户始终置于产品管理流程的中心,最好的方法是与用户一起创造

吸引你的用户参与每周的会议并产生一些见解,还有评估一些解决方案。

Victoria Thompson Ascential 产品经理 twitter @VicThompson

7. 跟用户交流是理所当然的事

对于我来说,这是为了参与项目的所有人能走出去跟我们的客户交流。我们需要站在他们的立场去理解他们的问题。如果我们都有责任走出去跟客户交谈,倾听他们,我们会情不自禁地把他们置于我们正在做的事情的首位。跟用户交流应该是工作时间内很重要的一部分—这不能看作是可望不可即的奢侈品。

把我们所听到的和我们所做的所有要素联系起来是件很重要的事情,是确保我们为我们的客户做正确的事情。与市场营销团队紧密合作去勾勒出生动的人物角色是非常重要的。

Katy Arnold 英国政府内政部用户研究和设计主管 , twitter @katyarnie

8. 用户体验应该是每个人的责任

在政府部门的工作中,我们没有专门的用户体验之类的职能角色,因为我们认为创造好的用户体验是每个人的责任。

我们有用户研究员,交互设计师,还有内容设计师,所有人都与产品经理还有服务设计师一起创造以用户为中心的公共服务。

我之前的任何一个工作岗位都没有像现在这样坚定,把用户需求置于整个过程的核心。它有助于我们获得政府数字服务的支持,而服务标准要点1是 “了解用户需求”。

把用户研究员纳入你的团队是非常有益的,他们应该给你产品的实际用户做常规性的,观念上的研究。

创造好产品或服务的最有效的方式是确保你的交付团队可以经常地与用户接触。带上你的团队,让队友看到用户在实际场景中是怎么使用他们创造的产品。这是建设产品最好的方式。

Daniel Elizalde 创始人 | 讲师 | 作家, TechProductManagement, twitter @delizalde

9. 两个部分确保快乐的用户故事

作为产品管理的一部分的用户中心性只有这个公司总体上都有这样的文化才能发生。

不然,这会变得很困难。产品经理可以用以下的两种方式去影响公这种文化的改变:

  1. 通过驱动一致性
  2. 通过流程连贯性

第一部分是在不同的团队群体促成一致的理解,了解用户是谁,公司要解决的用户痛点是什么。为所有的用户定义明确的角色(还有包括创造角色过程所有利益相关者)会是驱动这种一致性的工具。

第二部分是流程的一致性。只有连贯地使用人物角色模型做产品决定才能实现其价值。还有用户研究,原型设计 ,验证等等也是。这些活动不能是一次性的,需要渗透到你的流程中,并由其他团队引进。今天,我们毫不犹豫地计划开发运营,或者测试活动,那么为什么以用户中心的活动会有所不同呢?

产品经理可以影响一些技术的采用,比如双轨敏捷法,确保整个流程永远为用户为中心的活动负责。

Kristin Zibell 产品管理总监-医疗保健解决方案, Akili Interactive Labs, KristinZibell.com, twitter @takeyourbigtrip

10. 定义成功(以用户的话来说)

有一个简单的以用户为中心的设计(UCD)技术,我多年前创造的,把我和我的团队集中在对用户重要的事情上。

我要求我的团队在项目刚开始的时候,以用户的话去定义成功。 我们一起为每个角色创建了一个成功定义。这个简单的方法建立了一个以用户为中心的强大基础,很轻松地从项目的起点执行贯穿到审查。

这个定义让团队不再只盯着功能—成效,从而注重产品是怎么帮助用户的。还有除去一些专业术语或猜测,然后开始着手大量的用户讨论。

在探索的阶段,我们和实际的用户一起评估这个定义的有效性,还有询问他们需要什么信息还有行动去取得成功。我持续不断地把这个成功定义带到了每次设计,构建的评估。我问我的团队,用户能否从这里达到所定义的成功呢?什么信息还有行动是需要的,还有什么是无关,一切变得很明显了。

我还希望为这个成功定义建立一个关键衡量指标,所以启动时我能跟踪到我是否帮助用户达到成功。

Rian Van Der Merwe Postmark 产品经理, twitter @RianVDM

11. 一切要交流(然后采取行动)

我来自用户研究的背景,所以我坚信要一直保持与用户交流是保持用户需求为产品核心的唯一方法。

我是这样做的:

  • 我有一个Calendly链接,任何人可以设定一个时间讨论一下我们的产品。
  • 我们做常规性的可用性测试。
  • 我们的成功团队经常转发给我一些产品相关的支持请求,我就有了机会深度地挖掘问题。

我们有一个用户列表,记录他们提出的一些具体功能。 一旦我们着手一些事情,我们会尝试联系他们任何的一个,为了能更好地理解他们的需求。

这些方法不一定适用于每个人,但要点是,跟用户交流应该从多个角度切入。 这不仅仅关于可用性测试或者电话联系。关键是,要在多个场景下谈论关于产品的多个方面。如果你这样做,你能够超越某个特定功能的反馈,达到了这样的境界—用户需求渗透到发展周期的每个方面。

Bruce Mccarthy    UpUp Labs 创始人&首席产品人,twitter @d8a_driven

12. 这是个人的,也是业务的

围绕你的用户需求构建路线图

专注你路线图中用户的问题或者没有被满足的需求,而不是你可能要创造的解决方案。这样,你总会有一个接触点可以回归到—无论你的的解决方案如何,还是每个人都在问的问题:“这能解决这个问题或满足这个需求吗?”,而不是“我们有创造出承诺过的事吗?”

把你的用户需求直接联系到业务成果或者目标。

我们都有要实现的长短期目标帮助我们的公司和产品成长—所以要尝试去把你的用户需求联系到这些目标。一般来说,高管对一些模糊的回报承诺没有很好地响应,所以要尽量做到具体。你可以使用一个公式对这些需求进行一致评估,这能帮助解释你对某一些特定问题的优先级。

价值 ÷ 努力 = 优先

  • 价值:对目标的估计贡献
  • 努力:为创造回报价值所做的投资

这非常简单。比如,解释为用户留存或每年度更新目标时把产品做到易用的重要性。困惑或者失望的用户不会更新的!

Jacqueline Yumi Asano Resultados Digitals 产品经理,twitter @jacquelineasano

13. 5个(或更多)Whys

倾听你的客户还有多点问为什么。保持与客户的沟通渠道开放,还有深入了解他们的要求。

我们公司超过80%的员工每天都直接与客户打交道。这意味着这里几乎每个人对用户需求都有很好的洞察。我们提供了一个内部渠道,整个团队都可以提供关于产品的反馈。为了避免一堆肤浅的建议的积压,我们提出了一些问题帮助产品经理理解为什么一个特定的状况会是用户的问题,影响是什么,还有目前做了哪些去解决这些问题。然后产品经理需要回复这些反馈,还有提供一个大概的意见关于怎么计划去处理所报告的问题。

我们还有跟销售,客户成功团队共进午餐,以便他们可以告诉我们为什么他们认为一些客户流失了,还有我们的主要竞争对手有什么变化。令人惊喜的是:你可以从一次简单的谈话学到很多。

客户支持是另一个较好的反馈来源。我周期性地尝试去了解主要的产品差距,可用性故障,还有产品性能的问题。我们最近已经根据这类分析优先考虑产品的改进,其中包括创建的票数量,和完整的解决时间。结果为我们的功能创建的票数量减少了38%的。

对我而言,最重要的就是要跟你的用户交流,我经常就是用Skype跟用户交流,倾听他们的意见。还有你要理解有些事为什么会被要求,找到他们问题的根源。

Jeff Lash SiriusDecisions 副总裁兼集团总监,市场推广和产品管理服务总监,twitter @jefflash

14. 关注用户,但是不要忽略买家

把用户至于流程的中心是重要的,同时,关注买家也是重要的(如果不是更重要的话)。

在很多B2B的场景,有一些角色参与购买过程,但是实际上他们从没使用过这些产品。即使用户参与购买流程,作为买家他们总会评估一些要买的产品。如果你只是专注于用户,而不理解买家的角色和需求,人们很可能不会购买你的产品,也就不会有机会有人使用你的产品。

我还会关注3个重要的要素,这正是很多B2B企业忽略的:

1.同意谁是用户

这听起来很基本,但是我经常遇到产品团队有不同的观点,比如谁使用,或者应该是谁使用一件产品。如果每个人都有不同的观点关于应该专注哪些用户,你是不能做到把用户需求置中心的。

2.全面了解用户需求

再次,这看似不言而喻,但是我们所看到的是一个很大的鸿沟存在于很多企业—他们很多都是只有对用户需求的一个粗略的理解。例如,实际上他们从没花过时间理解一些用户从没提及的需求,他们只是过一下销售团队所告诉他们的,或者用户提交的功能请求。我们已经制定了一个流程(The SiriusDecisions Needs Aperture)概括出最好的做法帮助B2B企业去辨别还有优先排序那些最有可能产生重大商业影响的需求。

3.确保在整个流程中关注用户

有一个弱点我在很多企业看到的是他们把关于用户的知识局限于他们的想法中,或者几个人的手中,或者仅仅存活于流程的早期阶段。为了有一个真正的以用户为中心的流程,所有参与在创新,设计,开发,还有市场推广的人员应该对客户的理解有一个共识。团队应该达成一致,从想法的形成到执行。我们和客户使用这个方法(The SiriusDecisions 产品营销和管理模型)强调对于用户/客户的关注要置首,并贯穿我们的流程。

15. 停止用户故事,并开始用工作故事

我意识到用户故事是规定性的,还有提前假设用户想做什么而不是用户的基本需求、动机、愿望和恐惧。

换句话说,用户故事不能说明用户正在尝试他们想做的事情。

角色模型很棒,因为他们把用户放在你产品的核心。然而,经过多年使用人物角色,我意识到这是徒劳无功的。没有一个人回顾到那个用户角色,也没有帮助任何人理解在这个用户故事中这个角色为什么在某个场景会做某些事情。

自从我接触到Clay Christensen 以及“要做的事情”(JTBD)框架以来,我就开始使用还有推荐这个而不是用户故事。原因很简单,工作故事关注使用场景还有动机。

Susana Videira Lopes ,Huddle 产品经理 twitter @susanavlopes

16. 找出模式

作为一个B2B企业,Huddles从与客户成功团队合作的管理员用户获得了很多功能请求还有反馈。从终端用户获得直接的见解会是很困难的事情。

我们发现,Net Promoter Score (净推荐人评分)的问卷发给一些随机的重要样本,可以让我们了解到我们做得怎么样。但是很难把分数变化还有产品变化联系在一块。

相反,我觉得最有用的是在自由文本问题中寻找模式:我们应该怎么改进。如果一个问题反复被很大部分的受访者提出,那么就应该调查这个问题。 然后我们打电话给这些受访者,提出5个著名的问题,直到我们找到问题的根源。我们还会和一些最终用户一起建设一个列表记录那些人同意在以后被联系,去测试解决该问题的原型。

在B2B环境里直接与最终用户接触需要很多的内部沟通,所以我们让客户经理知道我们在什么时候跟一个终端用户联系过。这样,他们始终能够通过账户了解所有接触点。

Phil Wolff ,Reef9 Reaping ,咨询产品经理 twitter @evanwolf

17. 永无止境的平衡行为

你在努力,但是你至少总会偏离中心那么的一点点。

你尝试通过与所有的团队和利益方进行适当的优先排序并进行沟通来放大用户研究结果。你尝试过节省在一些带来可靠用户行为数据的工具预算,。你把内部的相关者纳入客户支持还有用户研究工作。你把用户体验角色拉到会议。你举办聆听会。你创新还有窃取很多方式去倾听,学习,理解你的用户。

但是,立法力量总是想法从把用户从你的决定中替换掉。工程师要还技术债。监管机构要执行公共政策。供货商强制更改你的服务与他们交互的方式。营销者寻求认证标准的合规性。管理层对投资者作的承诺。销售人员要求可以完成交易的一个功能。在B2B中,企业买家可能想要不同的事情过于他们的用户需求。甚至提高产品管理的过程会夺取属于用户的关注和资源。

最难的部分是每天把用户放在你的心上。分心和利益方的压力一直把你弄到另外的一些忧虑中。所以你需要一个个人的试金石—一个咒语,一种习惯,一个提醒每天把你带回到你的用户。你还需要同事分享你的决心和互相帮助把关注放到用户身上。

因为用户中心性只有你坚持不懈才能发生。

Dan Olsen , 产品管理咨询、讲师,The Lean Product Playbook 作者, twitter @danolsen

18. 按照书所说的去做

有三点来自我的一本书 The Lean Product Playbook (精益产品手册)去帮你确保把用户中心置于你产品管理流程的中心。

1. 定义和同意你的目标客户

明确你的目标客户可以把你所有的产品队员带到一个共识。这个定义应该是书面的(不是口头的),所以所有的人可以访问和阅读。(比如 谷歌文档 或 Wiki page).用户角色是一个很好的工具去描述你的目标客户。

2.使用用户故事

使用用户故事主要是确保你的开发工作的用户中心性。如果你使用用户故事,确保你是以用户的角色去写(尽管叫“用户故事”,很多团队是不这样做的)。使用模板: “作为一…,我想…,所以我能…”去写用户故事。

3. 建立常规性的会议和客户一起讨论

比如,每个月的第一个周二可以安排为“客户日”, 安排一个45分钟,与5到6个客户一对一的会话。尽管你不知道在会议安排的时间会打算问客户一些什么样的问题,没有关系。在那个时候,你总是会有一些东西要问或者要展示给他们。如果可能的话,可以摸索出该怎么使这个计划变成自由无主导的。(比如通过一个研究协调人,如果你有的话。)

Rakhi Ahuja, Dell 高级产品经理, twitter@rakhiahuja27

19. 这是一个终生的承诺

在我看来,贯穿产品生命周期的都是关于用户行为和反馈。

要记住不仅是你要解决用户的痛点,还有你的解决方案对产品的长期影响。当构建一个产品,最好是做到:

问:我的目标用户的需求是什么,why?

  • 尝试去找出哪个用户在做什么,有多久了?
  • 学习用户的行为,还有一直以来有什么模式出现了。
  • 不要以同一种方式关注所有的用户。
  • 不要对用户和他们需求作出假设。
  • 在构建的过程中,要回过头来考虑这个产品是否满足用户的需求,还有是否值得构建下去。
  • 采访你的用户,还有倾听关键信息。
  • 设一挑战,实现一个核心的任务需要在3次的点击之内

问:这设计能解决性能和稳定性的问题吗?

关注于产品或者功能是否真的满足用户需求,用户是否会付钱购买你的解决方案,还有(更重要的是)用户是否会传播你的产品信息。

Nikkel Blaas, XING 产品设计师-用户体验, twitter @JAF_Designer

20. 保持透明

一个新兴的用户需求描述了用户在特定场景下需要的结果

当产品能帮助用户达成一个想要的结果,它大大地增加了自身的价值还有用户幸福感。

挖掘用户需求并使其在整个产品开发团队,利益方和客户做到透明。 你可以用研究见解海报,连贯叙述还有工作故事(在Jobs to Be Done 框架下)为用户需求创造移情。

Steve Farrugia 网页体验商业分析员, Trinity Mirror, StevenFarrugia.com , twitter @stevefarrugia

21. 了解你的用户(可能会有不止一种类型)

作为英国领先的新闻出版商之一,我们需要为全国各地的的客户,还有编辑业的同事构建产品。

工作流程可能因人而异,或者因区域办公处而异。我们经常看到一些人走捷径,但是也有一些人花很长的时间去完成一项任务。

当我们发现了一个问题,或者意识到一个问题,我们会观察这些过程,还有跟编辑用户谈论。我们还要考虑不同的团队带着不用的需求是怎么完成任务的。跟一些优秀的人交谈是至关重要的。

我们定期跟利益参与方分析关于设计和产品的更新,还有来自其他业务领域的设计和产品更新。这样确保了一个解决方案不会在其它地方引发新问题。对于我们这样的大公司来说这是一个很大的风险。

当更新的产品或者功能准备就绪后,我们会与一部分的用户去测试看看有没有想要的效果,或者在完整版本之前需要进一步迭代。这让其他团队也有机会参与到我们的产品团队。这样他们可以成为开发过程的一部分,为他们和同事(全国范围内)的问题创建解决方案。

Steve Farrugia, Trinity Mirror 网页体验商业分析员, StevenFarrugia.com , twitter @stevefarrugia

21. 了解你的用户(可能会有不止一种类型)

作为英国领先的新闻出版商之一,我们需要为全国各地的的客户,还有编辑业的同事构建产品。

工作流程可能因人而异,或者因区域办公处而异。我们经常看到一些人走捷径,但是也有一些人花很长的时间去完成一项任务。

当我们发现了一个问题,或者意识到一个问题,我们会观察这些过程,还有跟编辑用户谈论。我们还要考虑不同的团队带着不用的需求是怎么完成任务的。跟一些优秀的人交谈是至关重要的。

我们定期跟利益参与方分析关于设计和产品的更新,还有来自其他业务领域的设计和产品更新。这样确保了一个解决方案不会在其它地方引发新问题。对于我们这样的大公司来说这是一个很大的风险。

当更新的产品或者功能准备就绪后,我们会与一部分的用户去测试看看有没有想要的效果,或者在完整版本之前需要进一步迭代。这让其他团队也有机会参与到我们的产品团队。这样他们可以成为开发过程的一部分,为他们和同事(全国范围内)的问题创建解决方案

Jennifer Doctor ,OutsideIn View产品管理&市场推广专家 twitter @jidoctor

22. 这不是关于你或你的产品

除非你构建一件产品主要为了展示,你需要一件可以随时出售的产品,还有更重要的是,还会有人想要买。你的目标是为了解决用户问题,以他们想要的方式去解决。

如果用户不是你产品的核心,那么你的产品将会失败。发展人物角色是理解用户是怎么跟问题的潜在解决方案互动的好方法。邀请用户过来,或者最好就是到他们的使用环境去观察还有交流,这能帮助你看到他们是怎么使用的。

用户需要在上市计划还有推出的中心。你应该要有买家角色去帮助你理解你买家的核心目标,态度,还有行为。一旦你理解你买家的动机,你可以通过发展一个定位留住他们的注意。一旦你理解买家的旅程,发行策略会是很容易去发展和执行的。一旦你知道买家,用户,你可以直接地联系他们。

这不是火箭科学,这仅仅不是关于你和你的产品。对一些产品经理来说是很难听到的。围绕和为用户构建产品是相互受益的,你卖出了一件产品,用户解决了一个问题。

Scott Colfer ,英国数字司法部 产品经理 ,Twitter @scottcolfer

23. 成为用户的公司

如果把你用户放在你企业的中心,他们也会是你产品管理流程的中心。

我在英国政府部门负责产品的工作,我们在所有数据服务的发展有指定的用户。我们的数据化服务标准告诉我们要理解用户需求,我们的设计理念告诉我们要从用户需求开始。我们从总在一个探索阶段开始挖掘我们的用户还有他们的需求。我们定期地评价我们用户见解的质量,确保用户是在我们服务的中心。

如果你的企业真诚地信任和重视你的用户,产品经理就可以容易地代表用户的声音。

Jennifer Flynn Airtasker 产品副总裁 , Twitter @jenstalltales

24. PM 明星总是在支付他们的债务

在数字产品管理中,很难记住你的客户不仅是一个数据点的集合,还是一个追求体验的人。

现场捕捉到的数据只能告诉你的客户做了什么,没有做什么,而不是他们的意图。沉浸在产品体验是很重要的,但是你的知识会被你所知的东西干扰。经常直接地跟用户交谈应该是你企业每个人的重点事务。 你建造的任何东西应该是你客户提出的,直接或者间接。

技术团队经常谈到他们的技术债。所以我认为产品经理经常说出他们的客户债是重要的。那就是客户不满意未完成的功能,那些我们之前有能力做到的,而不是应该做的。

如果你需要一个理由把激光一样的焦点转到你的客户和他们的需求,希望下面这句话能帮你概括:

“可持续增长的特点是一个简单的规则:新客户来自过去客户的行为。”

Steve Johnson ,Under10 Playbook 创建人 twitter @ sjohnson717

25. 做一个好听众

营销专家经常提醒我们要跟客户交谈,他们几乎是对的。销售人员跟客户交谈。支持人员跟客户交谈。产品经理应该倾听用户,毕竟你说话的时候学不了什么。

在Under10 的产品管理模式中,学习是有效的产品管理的核心,产品经理(不管他们的头衔叫什么)应该是人物角色还有他们问题的专家。

为了与时俱进,产品经理应该每个月对自己的客户订单进行个人配额管理 。不管是通过电话,视频,面对面,每月争取至少要和5个客户交流。你会惊讶于昨天的对话通常会告诉你今天的决定。

没有市场方面的数据,一个产品经理只是一个有意见的人。

Ciprian Gavriliu Mighty Product产品设计,UX咨询师 , Twitter @CiprianGavriliu

26. 一个功能帮助一百万人,不是每一百万个功能帮助每一个人

每天要跟用户谈话。如果做不到的话,每周也可以。尝试亲自与用户联系,喝一杯咖啡或者什么的。

用户也是人,你知道的。放下你的自傲,跟他们联系,用心沟通。

了解他们的挣扎,他们的痛点,他们的渴望,还有他们的认同。 如果你做到了,你会获得很多见解还有想法关于怎么优化你的产品。在接近一个用户的时候,只想着自己想要完成的事情,你是很难做到连接和探索他们的内在世界的。人们感到在跟一个不了解自己的笨蛋在说话。你也会有同感。

在每天快要结束的时候,不要忘记你不是CPPO 首席取悦人民执行官。你是去帮助别人还有做对你业务有意义的事。你想要开发一个功能可以解决1,000,000人的问题,不是建1,000,000功能所以你可以让1,000,000人感到快乐。后者是不可能的,是愚蠢的。

人+商业 = 爱

Rebecca Karasik 数字产品经理 twitter @rebeccakarasik

27. 测试你的产品

作为一个产品经理,你经常要做到在业务需求和产品需求之前取得平衡。你对你的上司,利益方还有最终你的用户负责。我尝试坚持两条格言:

  • 了解你的用户。
  • 不停地测试。

首先,和你的用户一起感受,还有理解他们的动机和行为,这是保持你的用户在你的产品核心的方式。你应该确保你总是在做某种用户测试。

你是不是正在尝试优化你网站的某些方面?在你扔进更多没必要的资源之前,要去测试。当你向你的同事展示ROI,还有证明产品的未来升级是很有帮助的。

Fabio Muniz Althletitrack产品设计师, twitter @fbwlm

28. 测试!测试!测试!

往往有一个平衡在三个关键要素之间 :移情、测试、持续研究。

亚马逊的杰夫•贝索斯出了名的确保会议室的桌子上总有一张空椅子还有让出席者知道这是给“这个会议室最重要的人—客户”准备的。 为你的目标用户开发移情还有意识是一个成功的产品管理战略的转折点。

确保你和你的队友理解你客户的POV,他们的需求还有为什么他们使用你的产品或者服务是关键的。保持人物角色可见,建立同情心地图,放一张空椅子是做这些事的一个方式。

移情是重要的,测试也是。在你设计流程的每个阶段你应该要经常测试,。当你得到真正的用户尝试你的交互作品, 你基本上可以走进他们的世界。这使你应该注重的事可视化。

最后用户研究应该是持续不断的–你不能把它放在待办事项列表,然后删除了。你应该始终跟用户交谈,进行访谈,问卷调查,继续完善人物角色,至少每周进行一次测试(还有,这可能足够用来画一张图)。如果你那样做,你(还有你的团队)对用户重要的意识自然将会增长。

 

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